Resistance to change is not one theory. It is a construct with three distinct lives: a founding experiment about participation, a psychometric tradition treating resistance as a stable individual difference, and a critical reframing which argues that most of what is called resistance is an attribution made by the person proposing the change. A doctoral treatment that does not separate the three will contradict itself.
The construct is unusual in that its most cited empirical foundation and its most cited conceptual statement point in opposite directions. The 1948 experiment is read as showing that employees resist change and that participation overcomes the resistance. The reframing literature reads the same body of work and concludes that resistance was never a property of the employees at all, that it was produced by how the change was introduced, and that calling it resistance moved the explanation from the change agent to the recipient.
Both readings are in current use, often in the same paper. The practical consequence is that a study can measure resistance and be measuring one of several different things: a personality disposition, a reaction to a specific change, a manager's judgement about subordinates, or the observable trace of a well-founded objection that had nowhere else to go.
The distinction is not academic housekeeping. Whether resistance is a defect in the recipient or a signal about the design determines what the study recommends, and most studies choose without noticing that a choice was made.
مقاومةُ التغيير ليست نظريةً واحدة. هي بناءٌ له ثلاث حيواتٍ متمايزة: تجربةٌ مؤسِّسة في المشاركة، وتقليدٌ قياسيّ نفسيّ يعامل المقاومة فرقًا فرديًّا مستقرًّا، وإعادةُ تأطيرٍ نقدية ترى أن أكثر ما يُسمّى مقاومةً عزوٌ يصنعه من يقترح التغيير. ومعالجةٌ على مستوى الدكتوراه لا تفصل الثلاث ستناقض نفسها.
والبناءُ غير معتادٍ في أن أشهر أسسه التجريبية وأشهر تقريراته المفاهيمية يشيران إلى جهتين متعاكستين. فتجربةُ ١٩٤٨ تُقرأ على أنها تُظهر أن الموظفين يقاومون التغيير وأن المشاركة تتغلّب على المقاومة. وأدبياتُ إعادة التأطير تقرأ المتن نفسه فتخلص إلى أن المقاومة لم تكن خاصّيةً في الموظفين ألبتّة، وأنها أُنتجت بطريقة إدخال التغيير، وأن تسميتها مقاومةً نقلت التفسير من وكيل التغيير إلى متلقّيه.
والقراءتان مستعملتان اليوم، وكثيرًا ما في الورقة الواحدة. والأثرُ العملي أن دراسةً قد تقيس المقاومة وهي تقيس واحدًا من أشياء عدّة: نزعةً في الشخصية، أو ردَّ فعلٍ على تغييرٍ بعينه، أو حكمَ مديرٍ على مرؤوسيه، أو الأثرَ الملحوظ لاعتراضٍ وجيه لم يجد منفذًا آخر.
وليس التمييزُ ترتيبًا أكاديميًّا شكليًّا. فكونُ المقاومة عيبًا في المتلقّي أو إشارةً عن التصميم يحدّد ما توصي به الدراسة، وأكثرُ الدراسات تختار من غير أن تنتبه إلى أن ثمّة اختيارًا وقع.
Coch and French, 1948. The founding experiment, conducted in a garment factory where production changes required operators to relearn a job on a piece rate. Four groups were handled differently. A control group was told about the change and given the new rate. A second group participated through elected representatives who helped design the new method. Two further groups participated in full, every member taking part in planning. The control group's output fell and stayed down, hostility toward supervisors and the rate setter was marked, grievances were filed and a substantial share of the group left within the first weeks. The representative group recovered its previous output within about two weeks. The full participation groups recovered faster and rose above the previous level. The authors then reassembled the control group, transferred it to a new job with full participation, and observed the same recovery pattern, which they read as evidence that the earlier behaviour came from the method and not from the people.
What the experiment actually established. The manipulation was participation. Resistance was the outcome label, not the variable. The study is therefore evidence that the way a change is introduced changes how it is received, and it is weak evidence for any claim that employees have a general tendency to oppose change. The distinction is lost in most secondary citations.
Bartlem and Locke, 1981. The reanalysis. They argued that the groups were not equivalent, that the piece rates and the amount of training differed alongside the participation manipulation, that the control group faced a rate its members believed to be unfair, and that the study therefore does not isolate participation. Their broader point is that fair pay and clear goals may explain the results without any participation effect at all. This critique should appear in any literature review that cites the 1948 study as proof of anything.
Lawrence, 1954. The reframing that came early and was largely ignored. Lawrence's argument is that people do not resist the technical change; they resist the social change that accompanies it. A new method arrives attached to a change in who has standing, who is consulted, whose skill is now obsolete and whose relationships are disturbed. The staff specialist who introduces the technical change is usually blind to the social one, and reads the resulting friction as opposition to the technique.
Oreg, 2003. The psychometric line. A dispositional resistance to change scale with four components: routine seeking, emotional reaction to imposed change, short-term focus and cognitive rigidity. The scale shows internal consistency, retest stability and a structure that has replicated across many countries in later work. This established resistance as a measurable individual difference and gave the field an instrument, which is a real contribution and also the point at which the construct became a property of persons.
Dent and Goldberg, 1999. The historiographical correction. They show that the phrase resistance to change entered the field through Lewin, where it referred to forces within a system, and was then converted by later writers into a psychological property of employees who must be overcome. They argue the reification is a mistake with practical consequences, since it directs managerial attention to persuading individuals instead of examining the system.
Ford, Ford and D'Amelio, 2008. The strongest statement of the relational view. Resistance is not something recipients have; it is a judgement change agents make about recipient behaviour, and change agents contribute to what they then label. Broken agreements, communication failures and a history of previous changes that were announced and abandoned all produce the behaviour that is subsequently coded as resistance. They also argue that resistance is a resource, because it surfaces information the change agent did not have and signals engagement rather than indifference.
كوتش وفرنش، ١٩٤٨. التجربةُ المؤسِّسة، أُجريت في مصنع ملابس تقتضي فيه تغييراتُ الإنتاج من العاملات إعادةَ تعلّم العمل بأجر القطعة. عوملت أربع مجموعاتٍ معاملاتٍ مختلفة. أُخبرت مجموعةُ الضبط بالتغيير وأُعطيت المعدّل الجديد. وشاركت مجموعةٌ ثانية عبر ممثّلاتٍ منتخَبات أسهمن في تصميم الطريقة الجديدة. وشاركت مجموعتان أخريان مشاركةً تامّة، فأسهمت كلُّ عضوةٍ في التخطيط. فهبط إنتاجُ مجموعة الضبط وبقي هابطًا، وظهر عداءٌ بيّن نحو المشرفين وواضع المعدّل، وقُدّمت تظلّمات، وتركت حصّةٌ معتبَرة من المجموعة العمل في الأسابيع الأولى. أما مجموعةُ التمثيل فاستعادت إنتاجها السابق في نحو أسبوعين. والمجموعتان التامّتا المشاركة استعادتاه أسرع وتجاوزتا المستوى السابق. ثم أعاد الباحثان جمعَ مجموعة الضبط ونقلاها إلى عملٍ جديد بمشاركةٍ تامّة فلاحظا نمط التعافي نفسه، وقرآه دليلًا على أن السلوك الأول جاء من الطريقة لا من الأشخاص.
وما أثبتته التجربة فعلًا. كانت المعالَجةُ هي المشاركة. والمقاومةُ كانت تسميةَ النتيجة لا المتغيّر. فالدراسةُ إذن دليلٌ على أن طريقة إدخال التغيير تغيّر كيفية استقباله، وهي دليلٌ ضعيف على أيّ دعوى بأن للموظفين نزعةً عامّة إلى معارضة التغيير. وهذا التمييز يضيع في أكثر الاستشهادات الثانوية.
بارتلم ولوك، ١٩٨١. إعادةُ التحليل. حاجّا بأن المجموعات لم تكن متكافئة، وأن أجور القطعة ومقدار التدريب اختلفت إلى جانب معالَجة المشاركة، وأن مجموعة الضبط واجهت معدّلًا اعتقدت عضواتُها أنه غير عادل، وأن الدراسة بذلك لا تعزل المشاركة. ونقطتُهما الأوسع أن الأجر العادل والأهداف الواضحة قد تفسّر النتائج بلا أثرٍ للمشاركة ألبتّة. وينبغي أن يظهر هذا النقد في كل مراجعة أدبياتٍ تستشهد بدراسة ١٩٤٨ برهانًا على شيء.
لورنس، ١٩٥٤. إعادةُ التأطير التي جاءت مبكّرةً وأُهملت في معظمها. وحجّتُه أن الناس لا يقاومون التغيير الفنّي؛ بل يقاومون التغيير الاجتماعي المصاحب له. فالطريقةُ الجديدة تصل مقترنةً بتغيّرٍ في من له مكانة، ومن يُستشار، ومن صارت مهارتُه بائدة، ومن اضطربت علاقاتُه. والمختصُّ الذي يُدخل التغيير الفنّي أعمى عادةً عن الاجتماعي، فيقرأ الاحتكاكَ الناتج معارضةً للأسلوب.
أوريغ، ٢٠٠٣. الخطُّ القياسي النفسي. مقياسٌ للمقاومة النزوعية للتغيير بأربعة مكوّنات: طلبُ الروتين، والاستجابةُ الانفعالية للتغيير المفروض، والتركيزُ القصير المدى، والجمودُ المعرفي. ويُظهر المقياس اتساقًا داخليًّا وثباتًا بإعادة الاختبار وبِنيةً تكرّرت في بلدانٍ كثيرة في أعمالٍ لاحقة. وبهذا تقرّرت المقاومة فرقًا فرديًّا قابلًا للقياس، وأُعطي الحقلُ أداة، وهذا إسهامٌ حقيقي، وهو كذلك الموضع الذي صار فيه البناءُ خاصّيةً للأشخاص.
دنت وغولدبرغ، ١٩٩٩. التصحيح التأريخي. يبيّنان أن عبارة «مقاومة التغيير» دخلت الحقل عبر ليفين، وكانت تشير عنده إلى قوًى داخل النَّسق، ثم حوّلها كتّابٌ لاحقون إلى خاصّيةٍ نفسية في الموظفين يجب التغلّب عليها. ويريان أن هذا التشييء خطأٌ ذو لوازم عملية، إذ يوجّه انتباه الإدارة إلى إقناع الأفراد بدل فحص النَّسق.
فورد وفورد وداميليو، ٢٠٠٨. أقوى تقريرٍ للنظرة العلائقية. فالمقاومة ليست شيئًا يملكه المتلقّون؛ بل حكمٌ يصدره وكلاءُ التغيير على سلوك المتلقّين، ووكلاءُ التغيير يُسهمون فيما يسمّونه بعد ذلك. فالاتفاقاتُ المنقوضة، وإخفاقاتُ الاتصال، وتاريخُ تغييراتٍ سابقة أُعلنت ثم هُجرت، كلُّها تُنتج السلوك الذي يُرمَّز لاحقًا مقاومة. ويريان كذلك أن المقاومة مورد، لأنها تُظهر معلومةً لم تكن عند وكيل التغيير وتدلّ على اشتباكٍ لا على لامبالاة.
The standard account lists sources at two levels, and the list is worth keeping because it is what most instruments operationalize, even when the study's framing is critical.
| Level | Source | What it looks like in the field |
|---|---|---|
| Individual | Habit and routine | Reversion to the old process under time pressure, even after training |
| Individual | Economic security | Objection concentrated among those whose pay or grade depends on the current method |
| Individual | Fear of the unknown | Demands for detail that exceed what any plan could supply at that stage |
| Individual | Selective perception | Consistent recall of the change's costs and not its stated benefits |
| Individual | Loss of status or identity | Opposition strongest among long-tenured experts whose expertise is being automated |
| Organizational | Structural inertia | Selection, training, appraisal and pay systems continuing to reward the old behaviour |
| Organizational | Limited focus of change | One subsystem changed while the interlocking ones are not, so the change is absorbed and disappears |
| Organizational | Group inertia and norms | Individual willingness held down by a group standard that has not moved |
| Organizational | Threat to expertise and to power relations | Slow cooperation from units whose authority derives from controlling the current process |
| Organizational | Threat to resource allocation | Budget-holders discovering procedural reasons for delay |
The dispositional layer sits underneath the list. Oreg's four components are meant to capture a general tendency that a person carries between changes: preference for routine, an affective reaction to change that is imposed, a focus on the short-run inconvenience over the long-run benefit, and difficulty revising an existing mental model. The empirical claim is that this tendency predicts reactions across different changes and different settings, which is a stronger claim than saying people dislike a particular change.
Ambivalence rather than a single dimension. Responses to change have cognitive, emotional and behavioural components that can point in different directions at once, and a person may believe a change is necessary, feel threatened by it and comply with it fully. A single bipolar scale running from support to resistance forces these into one number and loses exactly the cases that are most informative.
يُعدّد العرضُ المعياري المصادرَ على مستويين، والقائمةُ جديرةٌ بالإبقاء لأنها ما تُشغّله أكثرُ الأدوات، ولو كان تأطيرُ الدراسة نقديًّا.
| المستوى | المصدر | صورتُه في الميدان |
|---|---|---|
| فردي | العادة والروتين | الارتدادُ إلى الإجراء القديم عند ضغط الوقت ولو بعد التدريب |
| فردي | الأمان الاقتصادي | اعتراضٌ يتركّز عند من يتوقّف أجرُه أو درجتُه على الطريقة الحالية |
| فردي | الخوف من المجهول | مطالباتٌ بتفاصيل تتجاوز ما تستطيع أيّ خطّةٍ توفيره في تلك المرحلة |
| فردي | الإدراك الانتقائي | استحضارٌ ثابت لكلف التغيير دون منافعه المعلَنة |
| فردي | فقدُ المكانة أو الهُويّة | معارضةٌ أشدّ عند خبراء طويلي الخدمة تُؤتمَت خبرتُهم |
| تنظيمي | القصور البِنيوي | نظمُ الاختيار والتدريب والتقويم والأجر ما تزال تكافئ السلوك القديم |
| تنظيمي | ضيق بؤرة التغيير | تغييرُ نظامٍ فرعيّ وحده مع بقاء المتشابكة معه، فيُمتَصّ التغيير ويختفي |
| تنظيمي | قصور الجماعة ومعاييرها | استعدادٌ فرديّ يحبسه معيارُ جماعةٍ لم يتحرّك |
| تنظيمي | تهديد الخبرة وعلاقات السلطة | تعاونٌ بطيء من وحداتٍ تستمدّ سلطتها من التحكّم في الإجراء الحالي |
| تنظيمي | تهديد توزيع الموارد | أصحابُ الموازنات يكتشفون أسبابًا إجرائية للتأجيل |
وتحت القائمة طبقةٌ نزوعية. فمكوّنات أوريغ الأربعة يُراد بها التقاطُ نزعةٍ عامّة يحملها الشخص بين تغييرٍ وآخر: إيثارُ الروتين، واستجابةٌ وجدانية للتغيير المفروض، وتركيزٌ على مشقّة القريب دون منفعة البعيد، وعسرٌ في مراجعة نموذجٍ ذهنيّ قائم. والدعوى التجريبية أن هذه النزعة تتنبّأ بالاستجابات عبر تغييراتٍ وسياقاتٍ مختلفة، وهي دعوى أقوى من القول بأن الناس يكرهون تغييرًا بعينه.
وتردّدٌ لا بُعدٌ واحد. فللاستجابات للتغيير مكوّناتٌ معرفية ووجدانية وسلوكية قد تشير إلى جهاتٍ مختلفة في آنٍ واحد، وقد يعتقد المرء أن التغيير ضروري، ويشعر بأنه مهدَّد به، ويمتثل له امتثالًا تامًّا. والمقياسُ الأحاديّ الممتدّ من التأييد إلى المقاومة يقسر هذه في رقمٍ واحد، فيضيّع الحالات الأكثر إخبارًا بعينها.
The first decision is whose report counts as the measurement. A large share of published work measures resistance by asking managers to rate their staff, or by coding a change agent's account of what went wrong. Any such study is a study of managerial attribution. That can be a legitimate object, and framed as such it is interesting, since the reframing literature predicts systematic bias in exactly that judgement. What it cannot be is evidence about employee behaviour.
Separate the dispositional measure from the change-specific reaction. Dispositional resistance is a trait-like tendency and should be measured before the change is announced, or at least independently of it. Change-specific reactions are states and depend on procedural and distributive justice perceptions, trust in management, the quality of information and the organization's history of previous changes. A design that includes both can ask the only interesting question in this area: how much of the observed reaction is the person and how much is the treatment. The usual answer in the wider literature is that the situational variables dominate, which is inconvenient for the trait reading and rarely stated plainly.
Behavioural traces beat self-report where they exist. System logs, exception queues, help-desk tickets, workaround frequency, dual-running of old and new processes, grievance filings and voluntary exits are all observable and dated. They have their own biases, but they are not filtered through either party's account of the episode.
Angles where the setting does analytical work.
On instruments. Use a validated dispositional scale for the trait and a change-specific instrument for the reaction, report both reliabilities, and if the study is conducted in Arabic, treat translation as a measurement problem requiring back-translation and a report of the factor structure in the local sample rather than an administrative step.
القرار الأول: تقريرُ من يُعتَدّ به قياسًا؟ فحصّةٌ كبيرة من المنشور تقيس المقاومة بسؤال المديرين تقويمَ موظفيهم، أو بترميز روايةِ وكيل التغيير عمّا اعوجّ. وكلُّ دراسةٍ كذلك دراسةٌ في العزو الإداري. وقد يكون ذلك موضوعًا مشروعًا، وهو مثيرٌ إن أُطِّر هكذا، لأن أدبيات إعادة التأطير تتنبّأ بتحيّزٍ منهجيّ في ذلك الحكم بعينه. لكنه لا يمكن أن يكون دليلًا على سلوك الموظفين.
وافصل المقياس النزوعي عن رد الفعل الخاصّ بالتغيير. فالمقاومةُ النزوعية نزعةٌ شبيهة بالسمة، وينبغي قياسها قبل إعلان التغيير، أو مستقلّةً عنه على الأقلّ. وردودُ الفعل الخاصّة بالتغيير حالاتٌ تتوقّف على تصوّرات العدالة الإجرائية والتوزيعية، والثقةِ بالإدارة، وجودةِ المعلومة، وتاريخِ المنظمة مع تغييراتٍ سابقة. والتصميمُ الذي يجمعهما يستطيع طرح السؤال الوحيد المثير في هذا الباب: كم من الاستجابة الملحوظة راجعٌ إلى الشخص وكم إلى المعالجة؟ والجوابُ المعتاد في الأدبيات الأوسع أن المتغيّرات الموقفية هي الغالبة، وهذا مزعجٌ للقراءة السماتية وقلّما يُقال صريحًا.
والآثارُ السلوكية أولى من التقرير الذاتي حيث وُجدت. فسجلّاتُ الأنظمة، وطوابيرُ الاستثناءات، وتذاكرُ الدعم، وتواترُ الحيَل الالتفافية، وتشغيلُ القديم والجديد معًا، وملفّاتُ التظلّم، والاستقالاتُ الطوعية، كلُّها ملحوظةٌ ومؤرَّخة. ولها تحيّزاتُها، لكنها لا تمرّ عبر رواية أيٍّ من الطرفين للواقعة.
زوايا يؤدّي فيها السياقُ عملًا تحليليًّا.
وفي الأدوات. استعمل مقياسًا نزوعيًّا مُحقَّقًا للسمة وأداةً خاصّةً بالتغيير لرد الفعل، وأبلغ ثباتَ كلٍّ منهما، وإن أُجريت الدراسة بالعربية فعامِل الترجمة مشكلةَ قياسٍ تقتضي ترجمةً عكسية وتقريرًا للبِنية العاملية في العيّنة المحلّية، لا خطوةً إدارية.
The construct is most often measured through the change agent's perception. Managers rate their staff, consultants describe the client, and the resulting score is treated as a property of employees. The reframing literature predicts that this measurement is biased in a specific direction, since the rater has an interest in an explanation of difficulty that does not implicate the rater. A construct whose principal measurement is made by the party with a stake in the answer needs justification that most papers do not supply.
It conflates several distinct behaviours. Inertia, reasoned objection, ambivalence, careful compliance that follows the letter and not the intent, informal workarounds, public dissent and sabotage differ in cause, in meaning and in what should be done about them. Collapsing them into one score, or one label, means the construct cannot distinguish an employee who has spotted a design flaw from one who simply prefers the familiar. Ambivalence is the clearest casualty, since it is not a midpoint on a support-resistance scale but a different state.
Treating resistance as an obstacle to overcome is a managerial framing, not a finding. The framing presupposes that the change is correct and that the only question is compliance. Nothing in the evidence establishes that. Where resistance carries accurate information about a poorly designed change, overcoming it is the mechanism by which an organization implements a mistake efficiently. Any study that adopts the overcoming frame has taken a normative position and should say so rather than presenting it as neutral.
The founding experiment is confounded. The 1948 groups differed in more than participation, the reanalysis argues that pay fairness and training can account for the results, and the participation literature since has produced modest and heavily moderated effects rather than the dramatic contrast of the original. The study remains historically important and is weak evidence for a causal claim.
The dispositional measures explain a modest share of variance. Trait resistance predicts reactions, but situational variables, particularly perceived justice, trust in management and the quality of information, generally predict more. A design that measures only the trait will attribute to persons what belongs to treatment, which is the same error the reframing literature identifies in managerial attribution, committed with an instrument.
Endogeneity is built into the timing. Resistance is nearly always measured after the change has been announced, and the announcement is one of its causes. Where the measure is taken after implementation begins, the change agent's response to early objection has already altered what is being measured. Only a pre-announcement baseline separates the two, and few studies have one.
يُقاس البناءُ في الأغلب عبر إدراك وكيل التغيير. فالمديرون يقوّمون موظفيهم، والمستشارون يصفون العميل، ثم تُعامَل الدرجةُ الناتجة خاصّيةً في الموظفين. وتتنبّأ أدبياتُ إعادة التأطير بأن هذا القياس متحيّزٌ في جهةٍ بعينها، لأن للمقيِّم مصلحةً في تفسيرٍ للصعوبة لا يورّطه. وبناءٌ يتولّى قياسَه الأساسيَّ الطرفُ صاحبُ المصلحة في الجواب يحتاج إلى تسويغٍ لا توفّره أكثرُ الأوراق.
وهو يخلط سلوكياتٍ متمايزة. فالقصورُ، والاعتراضُ المعلَّل، والتردّدُ، والامتثالُ الحرفيّ الذي يتّبع النصّ دون المقصد، والحيَلُ الالتفافية غير الرسمية، والمعارضةُ العلنية، والتخريب، تختلف سببًا ومعنًى وما ينبغي أن يُفعل حيالها. وضغطُها في درجةٍ واحدة أو تسميةٍ واحدة يعني أن البناء لا يستطيع تمييز موظّفٍ رصد عيبًا في التصميم من موظّفٍ يؤثر المألوف. والتردّدُ أوضحُ الضحايا، إذ ليس نقطةً وسطى على سُلَّمٍ بين التأييد والمقاومة بل حالٌ أخرى.
ومعاملةُ المقاومة عائقًا يجب تجاوزه تأطيرٌ إداريّ لا نتيجةُ بحث. فالتأطيرُ يفترض مسبقًا أن التغيير صواب وأن السؤال الوحيد هو الامتثال. وليس في الدليل ما يقرّر ذلك. وحيث تحمل المقاومةُ معلومةً صحيحة عن تغييرٍ رديء التصميم كان تجاوزُها هو الآليةَ التي تنفّذ بها المنظمةُ خطأً بكفاءة. وكلُّ دراسةٍ تتبنّى إطار التجاوز فقد اتخذت موقفًا معياريًّا وعليها أن تقول ذلك لا أن تعرضه محايدًا.
والتجربة المؤسِّسة مشوَّشة. فمجموعاتُ ١٩٤٨ اختلفت في أكثر من المشاركة، وتحاجّ إعادةُ التحليل بأن عدالة الأجر والتدريب تفسّران النتائج، وأنتجت أدبياتُ المشاركة منذئذٍ آثارًا متواضعة مثقلةً بالمعدِّلات لا التباينَ الحادّ في الأصل. فالدراسةُ تبقى مهمّةً تاريخيًّا وهي دليلٌ ضعيف على دعوى سببية.
والمقاييس النزوعية تفسّر حصّةً متواضعة من التباين. فسمةُ المقاومة تتنبّأ بردود الفعل، لكن المتغيّرات الموقفية، وخاصّةً العدالة المدرَكة والثقة بالإدارة وجودة المعلومة، تتنبّأ عادةً بأكثر منها. والتصميمُ الذي يقيس السمة وحدها سينسب إلى الأشخاص ما هو للمعالجة، وهو الخطأ نفسه الذي تعيّنه أدبياتُ إعادة التأطير في العزو الإداري، مرتكَبًا بأداة.
والداخليّةُ مركوزةٌ في التوقيت. فالمقاومةُ تُقاس في الغالب بعد إعلان التغيير، والإعلانُ أحدُ أسبابها. وحيث يُؤخَذ القياس بعد بدء التنفيذ تكون استجابةُ وكيل التغيير للاعتراض المبكّر قد غيّرت ما يُقاس أصلًا. ولا يفصل بينهما إلا خطُّ أساسٍ قبل الإعلان، وقليلٌ من الدراسات يملكه.