This is a framework and not a theory, and the distinction matters for how it should be cited. A theory explains why something happens and generates predictions that could turn out false. Kotter's eight steps prescribe what a leader should do, in what order, and derive their authority from observation rather than from a stated causal mechanism. Presenting them as a theory in a literature review invites the first question in a viva that a candidate cannot answer.
What makes the framework unusual, and what has kept it in use for three decades, is that it was written backwards. Kotter began with failure. The 1995 article lists eight errors that transformation efforts commit, and the eight steps are those errors inverted. Each step exists because a specific way of losing was observed often enough to be named. That construction gives the framework its diagnostic feel: a change that is going wrong can usually be matched to one of the eight without much strain.
Two claims sit inside it that are worth separating. The weak claim is that all eight activities matter, which is uncontroversial and close to unfalsifiable. The strong claim is that the order is binding, that steps cannot be run in parallel or skipped, and that skipping them produces the illusion of speed and never a satisfying result. Only the strong claim has empirical content, and it is the claim that almost no published study tests.
The framework was then substantially revised. The 2014 statement keeps the eight activities and abandons the idea that they are a sequence run once by a hierarchy, replacing it with a network operating alongside the hierarchy and running all eight continuously. That revision is a serious change of position and is rarely acknowledged by the work that cites the original.
هذا إطارٌ لا نظرية، والفرقُ مهمّ في كيفية الاستشهاد به. فالنظريةُ تفسّر لماذا يقع الشيء وتولّد تنبّؤاتٍ يمكن أن تُكذَّب. أما خطوات كوتر الثماني فتصف ما ينبغي أن يفعله القائد وبأيّ ترتيب، وتستمدّ سلطتها من الملاحظة لا من آليةٍ سببية مُعلَنة. وعرضُها نظريةً في مراجعة الأدبيات يستدعي في المناقشة أول سؤالٍ لا يملك المرشَّح جوابَه.
والذي يجعل الإطار غير معتاد، وأبقاه في الاستعمال ثلاثة عقود، أنه كُتب معكوسًا. فقد بدأ كوتر من الإخفاق. تُعدّد مقالةُ ١٩٩٥ ثمانية أخطاء تقع فيها جهودُ التحوّل، والخطواتُ الثماني هي تلك الأخطاء مقلوبة. فكلُّ خطوةٍ قائمةٌ لأن طريقةً بعينها في الخسارة لوحظت حتى استحقّت اسمًا. وهذا البناءُ يمنح الإطار حسَّه التشخيصي: فالتغييرُ المتعثّر يمكن ردُّه عادةً إلى واحدةٍ من الثماني بلا تكلّفٍ كبير.
وفيه دعويان يحسن الفصل بينهما. الضعيفةُ أن الأنشطة الثمانية كلَّها مهمّة، وهذه غير متنازَعٍ فيها وتكاد لا تقبل التكذيب. والقويةُ أن الترتيب مُلزِم، وأن الخطوات لا تُجرى متوازيةً ولا تُقفَز، وأن قفزها يُنتج وهمَ السرعة ولا يُنتج نتيجةً مُرضية قطّ. والدعوى القوية وحدها ذاتُ مضمونٍ تجريبي، وهي الدعوى التي لا تكاد تختبرها دراسةٌ منشورة.
ثم نُقّح الإطارُ تنقيحًا جوهريًّا. فصياغةُ ٢٠١٤ تُبقي الأنشطة الثمانية وتتخلّى عن كونها تسلسلًا يُجريه الهرمُ الإداري مرّةً واحدة، وتضع مكانه شبكةً تعمل إلى جانب الهرم وتُجري الثمانية كلَّها على الدوام. وهذا تحوّلٌ جادّ في الموقف، وقلّما تُقرّ به الأعمالُ المستشهِدة بالصياغة الأصلية.
Kotter, 1995. A short article reporting observation of change efforts in a set of organizations described as more than one hundred, ranging in size and industry. It names eight errors and states that successful transformations go through eight phases, each requiring considerable time, and that skipping steps creates only the illusion of speed. No sampling frame, no coding procedure and no comparison of successes with failures are reported. The article is a practitioner essay, and it should be cited as one.
Kotter, 1996. The book expands each step into a chapter, adds the distinction between management as the production of predictable results and leadership as the production of change, and introduces the argument that most organizations are over-managed and under-led. The eight-step diagram in almost every subsequent citation comes from here.
Beer, Eisenstat and Spector, 1990. The serious rival, published five years earlier, and the entry most often missing from reviews that treat Kotter as the default. Their argument is that programmatic change beginning with vision statements and communication is the least effective route, that behaviour is shaped by roles and responsibilities rather than by attitudes, and that successful change starts at the periphery with task realignment and spreads inward. This is a different sequence claim, made from comparative fieldwork, and it directly contradicts the priority Kotter gives to vision and communication.
Hughes, 2011. The paper that went looking for the source of the widely repeated claim that seventy per cent of change initiatives fail. It found no study behind the number, traced its circulation through citations that lead back to assertions rather than data, and concluded that the figure is unsupported. Anyone tempted to open a thesis with the seventy per cent line should read this first.
Kotter, 2012 and 2014. The dual operating system. The hierarchy is retained for reliability and efficiency; a second, network-like structure staffed by volunteers from across the organization runs the eight activities continuously and in parallel, and the steps are renamed accelerators. Urgency becomes a permanent condition rather than a first step, and the guiding coalition becomes a large volunteer army.
Stouten, Rousseau and De Cremer, 2018. A review that sets the major practitioner change models, Kotter's among them, against the scholarly evidence on each recommended activity. It finds reasonable support for several individual practices, notably attention to justice, communication and participation, and no support for the specific ordering that distinguishes one practitioner model from another.
كوتر، ١٩٩٥. مقالةٌ قصيرة تُبلغ عن ملاحظة جهود تغييرٍ في مجموعة منظمات توصَف بأنها تزيد على المئة، متفاوتةِ الحجم والصناعة. تُسمّي ثمانية أخطاء، وتقرّر أن التحوّلات الناجحة تمرّ بثماني مراحل، كلٌّ منها يطلب وقتًا طويلًا، وأن قفز الخطوات لا يُنتج إلا وهم السرعة. ولا يُذكر فيها إطارُ معاينة، ولا إجراءُ ترميز، ولا مقارنةٌ بين النجاحات والإخفاقات. فهي مقالةُ ممارس، وهكذا ينبغي أن يُستشهَد بها.
كوتر، ١٩٩٦. يوسّع الكتابُ كلَّ خطوةٍ في فصل، ويضيف التمييز بين الإدارة بوصفها إنتاجَ نتائج متوقَّعة والقيادة بوصفها إنتاجَ تغيير، ويقدّم الحجّة بأن أكثر المنظمات مُدارةٌ فوق الحاجة ومَقودةٌ دونها. ومخطّطُ الخطوات الثماني في أكثر الاستشهادات اللاحقة مأخوذٌ من هنا.
بير وآيزنستات وسبكتور، ١٩٩٠. المنافس الجادّ، نُشر قبله بخمس سنين، وهو أكثرُ ما يغيب عن المراجعات التي تجعل كوتر الخيارَ الافتراضي. وحجّتُهم أن التغيير البرامجي الذي يبدأ ببيانات الرؤية والاتصال أقلُّ السبل فاعلية، وأن السلوك تشكّله الأدوارُ والمسؤوليات لا الاتجاهات، وأن التغيير الناجح يبدأ من الأطراف بإعادة مواءمة المهامّ ثم ينتشر إلى الداخل. وهذه دعوى تسلسلٍ مختلفة، مبنيّةٌ على عملٍ ميداني مقارِن، وهي تناقض مباشرةً الأولويةَ التي يعطيها كوتر للرؤية والاتصال.
هيوز، ٢٠١١. الورقةُ التي ذهبت تفتّش عن مصدر الدعوى المكرَّرة بأن سبعين في المئة من مبادرات التغيير تفشل. لم تجد دراسةً وراء الرقم، وتتبّعت دورانه عبر استشهاداتٍ تنتهي إلى تأكيداتٍ لا إلى بيانات، وخلصت إلى أن الرقم بلا سند. ومن أغراه أن يفتتح أطروحته بعبارة السبعين في المئة فليقرأ هذه أولًا.
كوتر، ٢٠١٢ و٢٠١٤. النظام التشغيلي المزدوج. يُبقى الهرمُ للموثوقية والكفاءة؛ وتقوم بنيةٌ ثانية شبكية يشغلها متطوّعون من كل أنحاء المنظمة تُجري الأنشطة الثمانية على الدوام وبالتوازي، وتُسمّى الخطواتُ مسرِّعات. ويصير الإلحاحُ حالًا دائمة لا خطوةً أولى، ويصير التحالفُ الموجِّه جيشًا كبيرًا من المتطوّعين.
ستاوتن وروسو ودي كريمر، ٢٠١٨. مراجعةٌ تضع نماذج التغيير الكبرى عند الممارسين، ومنها نموذج كوتر، في مواجهة الدليل العلمي على كل ممارسةٍ موصى بها. تجد سندًا معقولًا لعدّة ممارسات منفردة، أبرزُها العنايةُ بالعدالة والاتصال والمشاركة، ولا تجد سندًا للترتيب الخاصّ الذي يميّز نموذج ممارسٍ عن آخر.
Each step is the inverse of an observed error, and reading the two columns together is the fastest way to understand what the framework is actually claiming.
| Step | Error it is meant to prevent | What has to be true for the step to have worked |
|---|---|---|
| 1. Establish a sense of urgency | Allowing too much complacency | A large majority of managers genuinely believe the status quo is more dangerous than the change |
| 2. Create a guiding coalition | Failing to create a sufficiently powerful guiding coalition | The group has enough positional power, expertise, credibility and leadership to act outside the normal hierarchy |
| 3. Develop a vision and strategy | Underestimating the power of vision | The direction can be stated in a few minutes and draws a reaction of understanding and interest |
| 4. Communicate the change vision | Undercommunicating the vision, by a factor Kotter puts at ten or more | The vision appears in routine channels, and senior behaviour matches it, since inconsistent behaviour cancels the message |
| 5. Empower broad-based action | Permitting obstacles to block the new vision | Structures, systems, skills and supervisors that contradict the vision have been changed, not merely acknowledged |
| 6. Generate short-term wins | Failing to create short-term wins | Unambiguous, visible results attributable to the effort arrive within roughly twelve to twenty-four months |
| 7. Consolidate gains and produce more change | Declaring victory too soon | Credibility from early wins is spent on harder structural change rather than on celebration |
| 8. Anchor new approaches in the culture | Neglecting to anchor changes firmly in the corporate culture | New practice is visibly connected to improved performance, and succession decisions reinforce it |
The sequence claim. Kotter groups the steps: the first four defrost a hardened status quo, steps five to seven introduce new practice, and the eighth grounds it. He states that successful change goes through all eight in order, that skipping any of them creates only the illusion of speed, and that a critical mistake in any phase can undo gains that were hard won. The insistence is unusually firm for a practitioner framework, and it is what raises the framework above a checklist. It is also the part that has never been demonstrated.
The 2014 revision changes the shape of the claim. In the dual operating system the eight activities become continuous accelerators run by a voluntary network in parallel with the hierarchy, urgency is maintained permanently rather than established once, and the guiding coalition is replaced by a large body of volunteers. The revision responds to the objection that episodic change is too slow, and it quietly abandons the ordering that made the original distinctive. Kotter does not reconcile the two positions, and a literature review that cites 1996 for the sequence and 2014 for the network without noticing the tension has cited two incompatible frameworks as one.
كلُّ خطوةٍ عكسُ خطأٍ ملحوظ، وقراءةُ العمودين معًا أسرعُ سبيلٍ إلى فهم ما يدّعيه الإطار فعلًا.
| الخطوة | الخطأ الذي تمنعه | ما يجب تحقّقه ليُقال إنها نجحت |
|---|---|---|
| ١. ترسيخ الشعور بالإلحاح | السماح بقدرٍ زائد من الطمأنينة | أن تعتقد أغلبيةٌ كبيرة من المديرين اعتقادًا صادقًا أن بقاء الحال أخطرُ من التغيير |
| ٢. تكوين تحالفٍ موجِّه | الإخفاق في تكوين تحالفٍ موجِّه كافي القوّة | أن يملك الفريق من السلطة الموقعية والخبرة والمصداقية والقيادة ما يكفي للعمل خارج الهرم المعتاد |
| ٣. صياغة رؤيةٍ واستراتيجية | بخس قوّة الرؤية حقَّها | أن يمكن بيان الوجهة في دقائق معدودة فتستدعي فهمًا واهتمامًا |
| ٤. إيصال رؤية التغيير | التقصير في الإيصال، بمقدارٍ يقدّره كوتر بعشرة أضعافٍ أو أكثر | أن تظهر الرؤية في القنوات الاعتيادية، وأن يوافقها سلوكُ القيادة، فالسلوك المناقض يُلغي الرسالة |
| ٥. تمكين العمل على نطاقٍ واسع | ترك العوائق تسدّ طريق الرؤية الجديدة | أن تكون البُنى والنظم والمهارات والمشرفون المناقضون للرؤية قد غُيّروا فعلًا لا أُقرّ بوجودهم فحسب |
| ٦. تحقيق مكاسب قصيرة الأجل | الإخفاق في صنع مكاسب قصيرة الأجل | أن تصل نتائج ظاهرةٌ لا لبس فيها تُعزى إلى الجهد خلال نحو اثني عشر إلى أربعة وعشرين شهرًا |
| ٧. توطيد المكاسب وإنتاج تغييرٍ أكثر | إعلان النصر قبل أوانه | أن تُنفَق مصداقيةُ المكاسب المبكّرة في تغييرٍ بِنيويّ أصعب لا في الاحتفال |
| ٨. ترسيخ الممارسات الجديدة في الثقافة | إهمال ترسيخ التغييرات في ثقافة المنشأة | أن تُربَط الممارسةُ الجديدة ربطًا مرئيًّا بتحسّن الأداء، وأن تعزّزها قراراتُ الإحلال الوظيفي |
دعوى التسلسل. يجمع كوتر الخطوات: الأربعُ الأولى تذيب وضعًا راهنًا متصلّبًا، والخامسةُ إلى السابعة تُدخِل الممارسة الجديدة، والثامنةُ ترسّخها. ويقرّر أن التغيير الناجح يمرّ بالثماني كلِّها بترتيبها، وأن قفز أيّها لا يُنتج إلا وهم السرعة، وأن خطأً حاسمًا في أيّ مرحلةٍ قد يمحو مكاسبَ نُيلت بعُسر. وهذا الإصرار حازمٌ على نحوٍ غير معتاد في إطار ممارس، وهو ما يرفعه فوق قائمةِ مراجعة. وهو كذلك الجزءُ الذي لم يُبرهَن قطّ.
وتنقيحُ ٢٠١٤ يغيّر شكل الدعوى. ففي النظام التشغيلي المزدوج تصير الأنشطة الثمانية مسرِّعاتٍ متّصلة تُجريها شبكةٌ تطوّعية بالتوازي مع الهرم، ويُصان الإلحاح دائمًا لا يُرسَّخ مرّة، ويحلّ جسمٌ كبير من المتطوّعين محلّ التحالف الموجِّه. والتنقيحُ استجابةٌ لاعتراض أن التغيير الحدثيّ أبطأ مما يلزم، وهو يتخلّى في هدوءٍ عن الترتيب الذي ميّز الأصل. ولا يوفّق كوتر بين الموقفين، ومراجعةُ أدبياتٍ تستشهد بـ١٩٩٦ للتسلسل وبـ٢٠١٤ للشبكة من غير التفاتٍ إلى التوتّر بينهما تكون قد استشهدت بإطارين متعارضين إطارًا واحدًا.
The framework is a source of constructs, and that is its legitimate research use. Urgency, coalition power, communication intensity, structural obstacles and short-term wins are all measurable if they are operationalized independently of the outcome. Urgency can be measured as the proportion of managers rating the status quo as riskier than the change. Coalition power can be measured from formal authority, budget control and network centrality. Communication intensity can be counted from channels and repetitions. Obstacles can be documented as unchanged policies and systems. Wins can be dated from performance records. Constructed this way, each becomes a variable rather than a label.
The design that fails is the retrospective audit. A case study that reconstructs a failed change, scores it against the eight steps, finds that three were skipped and concludes that skipping caused the failure has produced nothing. The outcome was known before the coding began, the coding is performed by someone who knows it, and the framework guarantees that some step will be found wanting in any failure. This design is the majority of the published applied literature on Kotter, and an examiner familiar with the field will recognize it immediately.
The design that would advance the field varies order, not completeness. The distinctive claim is about sequence. Testing it needs cases that performed the same activities in different orders, with outcomes measured the same way. Multiple organizations responding to one external mandate, on one timetable, with different internal approaches, come close to supplying this naturally. A within-organization design across business units facing the same mandate is better still.
Settings where the local context makes a real difference to the design.
الإطارُ مصدرُ متغيّرات، وهذا استعمالُه البحثي المشروع. فالإلحاح، وقوّةُ التحالف، وكثافةُ الاتصال، والعوائقُ البِنيوية، والمكاسبُ قصيرة الأجل، كلُّها قابلةٌ للقياس إن شُغِّلت استقلالًا عن النتيجة. فالإلحاح يُقاس بنسبة المديرين الذين يرون بقاء الحال أخطر من التغيير. وقوّةُ التحالف تُقاس بالسلطة الرسمية والتحكّم في الموازنة والمركزية في الشبكة. وكثافةُ الاتصال تُعَدّ بالقنوات والتكرارات. والعوائقُ تُوثَّق سياساتٍ ونظمًا لم تتغيّر. والمكاسبُ تُؤرَّخ من سجلّات الأداء. وبهذا البناء يصير كلٌّ منها متغيّرًا لا تسمية.
والتصميم الذي يفشل هو التدقيق بأثرٍ رجعي. فدراسةُ حالةٍ تعيد بناء تغييرٍ فاشل، وتقيسه على الخطوات الثماني، فتجد ثلاثًا قد قُفزت، ثم تخلص إلى أن القفز سبّب الفشل، لم تُنتج شيئًا. فالنتيجةُ كانت معلومةً قبل الترميز، والمرمِّزُ يعلمها، والإطارُ يضمن أن تُوجَد خطوةٌ ناقصة في كل إخفاق. وهذا التصميمُ هو أغلبُ الأدبيات التطبيقية المنشورة عن كوتر، ويعرفه من فوره كلُّ مناقشٍ خبيرٍ بالحقل.
والتصميم الذي يدفع الحقل يُنوِّع الترتيب لا الاكتمال. فالدعوى الفارقة في التسلسل. واختبارُها يقتضي حالاتٍ أدّت الأنشطةَ نفسها بترتيباتٍ مختلفة، بنتائج تُقاس بالطريقة نفسها. ومنظماتٌ متعدّدة تستجيب لتكليفٍ خارجيّ واحد، بجدولٍ واحد، بمقارباتٍ داخلية مختلفة، تقترب من توفير ذلك طبيعيًّا. وتصميمٌ داخل المنظمة الواحدة عبر وحدات أعمالٍ تواجه التكليف نفسه أفضلُ منه.
سياقاتٌ يُحدث فيها المحلّي فرقًا حقيقيًّا في التصميم.
The eight steps came from consulting observation with no stated method. The 1995 article describes a set of organizations, gives no sampling frame, no criteria for inclusion, no coding scheme, no inter-rater check and no data. There is no control group of organizations that succeeded while skipping steps, which is the comparison the sequence claim requires. The steps may well be sound. They were not derived in a way that allows anyone to check.
Independent empirical validation is almost absent. Thirty years of citation has produced applications rather than tests. Reviews that examine the practitioner change models against research evidence find support for some of the underlying practices, drawn from separate literatures on procedural justice, participation and communication, and no evidence for the eight-step ordering as such. Citing the framework as an established model, rather than as a widely used practitioner heuristic, overstates what is known.
The seventy per cent failure rate has no traceable source. The number is repeated in consulting material, in textbooks and in the opening paragraph of a great many theses. Attempts to trace it lead to citations of citations and eventually to assertions with no underlying study. It is frequently attributed to Kotter, and his own position on it has never been stated clearly enough to settle whether he originated it, endorsed it or merely failed to correct its attribution to him. A thesis that opens with the figure inherits an unsupported claim in its first sentence, and there is no need to: the honest version is that failure rates are unknown because the field lacks an agreed definition of failure.
It treats change as an episode driven from the top. The unit of analysis is a programme with a start, a leader and an end. Change that emerges from operating practice, from customers, from technology adoption at the edge, or from the slow accretion of workarounds is invisible to the framework. This is a scope limitation rather than an error, but it means the framework cannot be used to study most of what actually changes in an organization, and it fits poorly with settings where the change is imposed by a regulator on an unwilling hierarchy.
It is unfalsifiable as normally applied. Any failure can be attributed to incomplete execution of some step, and any success can be narrated as having done the eight things. Kotter's own framing invites this, since the steps are defined by the errors they prevent. Only a design that varies order escapes the circle.
The 2014 revision is not reconciled with the original. Continuous parallel accelerators and a binding sequence are different claims about the same phenomenon. Citing both without noticing is common. A reviewer who notices will ask which one the study is testing.
جاءت الخطوات الثماني من ملاحظةٍ استشارية بلا منهجٍ معلَن. فمقالةُ ١٩٩٥ تصف مجموعة منظمات، ولا تعطي إطار معاينة، ولا معايير إدراج، ولا خطّة ترميز، ولا فحصَ اتفاقٍ بين المرمِّزين، ولا بيانات. ولا مجموعةَ ضبطٍ فيها من منظماتٍ نجحت وهي تقفز خطوات، وتلك هي المقارنة التي تقتضيها دعوى التسلسل. وقد تكون الخطواتُ سليمة، لكنها لم تُستنبَط على نحوٍ يتيح لأحدٍ التحقّق.
والتحقّق التجريبي المستقلّ يكاد ينعدم. فثلاثون سنةً من الاستشهاد أنتجت تطبيقاتٍ لا اختبارات. والمراجعاتُ التي تفحص نماذج الممارسين في ضوء الدليل البحثي تجد سندًا لبعض الممارسات الكامنة، مأخوذًا من أدبياتٍ منفصلة في العدالة الإجرائية والمشاركة والاتصال، ولا تجد دليلًا على الترتيب الثماني بذاته. والاستشهادُ به نموذجًا مقرَّرًا، لا استدلالًا شائعًا عند الممارسين، مبالغةٌ في وصف المعلوم.
ومعدّلُ الفشل البالغ سبعين في المئة لا مصدر له يمكن تتبّعه. فالرقم يتكرّر في مادّة الاستشارات وفي الكتب المقرَّرة وفي الفقرة الافتتاحية لكثيرٍ جدًّا من الأطروحات. ومحاولاتُ تتبّعه تنتهي إلى استشهاداتٍ باستشهادات ثم إلى تأكيداتٍ بلا دراسة تحتها. وكثيرًا ما يُنسب إلى كوتر، ولم يُصرَّح بموقفه منه تصريحًا يكفي للحسم: أهو منشئه، أم مؤيّده، أم إنه لم يصحّح نسبته إليه فحسب؟ والأطروحةُ التي تفتتح بالرقم ترث دعوى بلا سند في جملتها الأولى، ولا حاجة إلى ذلك: فالصيغةُ الأمينة أن معدّلات الفشل مجهولة لأن الحقل يفتقر إلى تعريفٍ متّفقٍ عليه للفشل.
وهو يعامل التغيير واقعةً تُقاد من القمّة. فوحدةُ التحليل برنامجٌ له بداية وقائد ونهاية. أما التغييرُ الناشئ من ممارسة التشغيل، أو من العملاء، أو من تبنّي التقنية عند الأطراف، أو من تراكم الحيَل البطيء، فغيرُ مرئيّ للإطار. وهذا قيدُ نطاقٍ لا خطأ، لكنه يعني أن الإطار لا يصلح لدراسة أكثر ما يتغيّر فعلًا في المنظمة، وأنه يلائم ملاءمةً رديئة سياقاتٍ يفرض فيها منظِّمٌ التغييرَ على هرمٍ غير راغب.
وهو غير قابل للتكذيب كما يُطبَّق عادةً. فكلُّ إخفاقٍ يمكن ردُّه إلى تنفيذٍ ناقص لخطوة، وكلُّ نجاحٍ يمكن سردُه أداءً للأمور الثمانية. وصياغةُ كوتر نفسها تستدعي هذا، إذ عُرِّفت الخطوات بالأخطاء التي تمنعها. ولا يفلت من الدائرة إلا تصميمٌ يُنوِّع الترتيب.
وتنقيحُ ٢٠١٤ غير موفَّقٍ مع الأصل. فالمسرِّعاتُ المتوازية المتّصلة والتسلسلُ المُلزِم دعويان مختلفتان عن الظاهرة نفسها. والاستشهادُ بهما معًا من غير التفاتٍ شائع، ومن يلتفت من المحكّمين سيسأل: أيّهما تختبر الدراسة؟