Situational leadership is the fourth position in the sequence: traits, then behaviors, then contingency, then situational prescription. It borrows the two behavioral dimensions from the Ohio State programme, adds a moderator drawn from the follower rather than from the task or the organization, and turns the result into an instruction. Where Fiedler's contingency model holds style fixed and engineers the situation, this model holds the situation given and asks the leader to switch style, which is the opposite prescription from the same starting problem.
The claim is compact and easy to teach. Followers differ in how ready they are for a given task. A leader should supply direction when the follower cannot yet do the work, support when the follower can but hesitates, and step back when the follower can and will. Four levels of readiness map onto four styles, usually named telling, selling, participating and delegating, and the leader moves around the map as the follower develops.
This page has to make an uncomfortable point plainly, because a doctoral reader will meet the model constantly in practice and rarely in a serious journal. Its popularity and its evidence base are very far apart. It is among the most widely taught leadership models in corporate training worldwide, and independent empirical support for its central prediction is thin to the point of near absence. Both of those statements are true at once, and the second is not a reason to ignore the first.
القيادةُ الموقفية رابعُ المواقف في التسلسل: السماتُ، ثم السلوكُ، ثم التوافقيةُ، ثم الوصفةُ الموقفية. وهي تستعير البُعدين السلوكيّين من برنامج أوهايو، وتضيف معدِّلًا مأخوذًا من التابع لا من المهمّة ولا من المنظمة، وتحوّل الحاصل إلى أمرٍ عملي. فحيث يُثبت نموذجُ فيدلر التوافقي الأسلوبَ ويهندس الموقف، يأخذ هذا النموذجُ الموقفَ معطًى ويطلب من القائد تبديل أسلوبه، وهي الوصيّةُ المعاكسة من المشكلة الابتدائية نفسها.
والدعوى موجزةٌ سهلةُ التعليم. فالتابعون يختلفون في مقدار استعدادهم لمهمّةٍ بعينها. وعلى القائد أن يوفّر التوجيه حين لا يستطيع التابعُ العمل بعدُ، والمساندة حين يستطيع ويتردّد، وأن يتنحّى حين يستطيع ويريد. وأربعةُ مستوياتٍ من الاستعداد تنطبق على أربعة أساليب، تُسمّى عادةً الإخبار والإقناع والمشاركة والتفويض، ويتنقّل القائد في الخريطة بحسب نموّ التابع.
وعلى هذه الصفحة أن تقول أمرًا غير مريحٍ صراحةً، لأن قارئ الدكتوراه سيلقى هذا النموذج كثيرًا في الممارسة وقليلًا في دوريةٍ جادّة. فشعبيّتُه وقاعدتُه الدليلية متباعدتان تباعدًا شديدًا. فهو من أوسع نماذج القيادة تدريسًا في التدريب المؤسسي في العالم، والتأييدُ التجريبي المستقلّ لتنبّئه المركزي رقيقٌ إلى حدّ الغياب تقريبًا. وكلا القولين صادقٌ في آنٍ واحد، وليس الثاني عذرًا لإهمال الأول.
Reddin, 1967. The acknowledged predecessor. The three dimensional management style theory kept task orientation and relationships orientation and added effectiveness as a third axis, so that any style could be effective or ineffective depending on the demands of the situation. Hersey and Blanchard credit this work, and the debt matters: the structural move of taking two behavioral dimensions and making their value conditional was already made here.
Hersey and Blanchard, 1969. The life cycle theory of leadership, published in a practitioner training journal rather than a research outlet. The moderator is follower maturity, and the prescription is a curve moving through the four style quadrants as maturity rises. The choice of publication venue is not incidental. This model was addressed to trainers from the beginning and its subsequent history followed from that.
Hersey and Blanchard, 1977 and later editions. The renaming and the successive revisions. Life cycle became situational leadership, maturity became readiness, and the definition of the moderator shifted between editions. The textbook went through many editions and the model changed inside them without a published account of what evidence prompted each change.
Blanchard, Zigarmi and Zigarmi, 1985. The split into a second lineage. SLII renames maturity as development level, defines it by competence and commitment, and renames the styles directing, coaching, supporting and delegating. The most consequential change is the claim that commitment falls before it rises, so a follower at the second level is a disillusioned learner with growing competence and dropping commitment. That is a substantive empirical claim about how people develop on tasks and it was introduced without supporting data.
Graeff, 1983 and 1997. The two critiques that matter. The first attacks the internal logic: the prescription is not derivable from anything the model states, the maturity construct is ambiguous, and the recommended relationship behavior at the highest readiness level contradicts the model's own reasoning about supporting followers. The second reviews the revisions and finds that the changes did not address the logical problems, that they introduced new inconsistencies, and that none was accompanied by evidence. Neither critique has been answered on its merits.
Vecchio, 1987, and Thompson and Vecchio, 2009. The serious empirical tests. The first examined the prescription in a large school sample and found partial support only in the low readiness corner, for newly hired subordinates, and no support for the rest of the curve. The second tested three versions of the model against each other and found little support for any of them, with the original faring no worse than the revisions. Twenty two years apart, both reached the same place.
رِدِن، ١٩٦٧. السلفُ المعترَف به. أبقت نظريةُ أسلوب الإدارة ثلاثية الأبعاد التوجّهَ إلى المهمّة والتوجّهَ إلى العلاقات، وأضافت الفاعلية محورًا ثالثًا، فصار أيُّ أسلوبٍ فاعلًا أو غير فاعلٍ بحسب مقتضيات الموقف. وينسب هيرسي وبلانشارد الفضل لهذا العمل، والدَّينُ مهمّ: فالنقلةُ البِنيوية، وهي أخذُ بُعدين سلوكيّين وجعلُ قيمتهما مشروطة، قد وقعت هنا أصلًا.
هيرسي وبلانشارد، ١٩٦٩. نظريةُ دورة الحياة في القيادة، نُشرت في دوريةٍ تدريبية للممارسين لا في منفذٍ بحثي. والمعدِّلُ نضجُ التابع، والوصيّةُ منحنًى يتحرّك عبر الأرباع الأسلوبية الأربعة كلما ارتفع النضج. وليس اختيارُ منفذ النشر عرضيًّا. فقد وُجّه هذا النموذج إلى المدرّبين منذ البداية، وتاريخُه اللاحق لازمٌ عن ذلك.
هيرسي وبلانشارد، ١٩٧٧ والطبعات اللاحقة. إعادةُ التسمية والمراجعاتُ المتعاقبة. صارت دورةُ الحياة قيادةً موقفية، وصار النضجُ استعدادًا، وتحرّك تعريفُ المعدِّل بين الطبعات. وقد مرّ الكتابُ بطبعاتٍ كثيرة وتغيّر النموذج داخلها من غير بيانٍ منشور بالدليل الذي استدعى كلَّ تغيير.
بلانشارد وزيغارمي وزيغارمي، ١٩٨٥. الانقسامُ إلى نسبٍ ثانٍ. تُعيد القيادةُ الموقفية الثانية تسمية النضج مستوى تطوّر، وتعرّفه بالكفاءة والالتزام، وتعيد تسمية الأساليب توجيهًا وتدريبًا ومساندةً وتفويضًا. وأشدُّ التغييرات أثرًا هو الدعوى أن الالتزام يهبط قبل أن يرتفع، فيكون التابعُ في المستوى الثاني متعلّمًا خائبَ الأمل تنمو كفاءتُه ويهبط التزامُه. وتلك دعوى تجريبية جوهرية في كيفية نموّ الناس في المهامّ، وقد أُدخلت من غير بياناتٍ تسندها.
غريف، ١٩٨٣ و١٩٩٧. النقدان اللذان يُعتدّ بهما. يهاجم الأولُ المنطقَ الداخلي: فالوصيّةُ غير مشتقّة من شيءٍ يقوله النموذج، ومفهومُ النضج ملتبس، وسلوكُ العلاقة الموصى به عند أعلى مستويات الاستعداد يناقض تعليل النموذج نفسه في مساندة التابعين. ويراجع الثاني المراجعاتِ فيجد أنها لم تعالج المشكلات المنطقية، وأنها أدخلت تناقضاتٍ جديدة، وأن واحدةً منها لم تُصحَب بدليل. ولم يُجَب أيٌّ من النقدين على وجهه.
فيكيو، ١٩٨٧، وتومسون وفيكيو، ٢٠٠٩. الاختباران التجريبيان الجادّان. فحص الأولُ الوصيّة في عيّنةٍ مدرسية كبيرة فوجد تأييدًا جزئيًّا في ركن الاستعداد المنخفض وحده، لدى المرؤوسين حديثي التعيين، ولا تأييد لسائر المنحنى. واختبر الثاني ثلاث نسخٍ من النموذج بعضها ببعض فوجد تأييدًا ضئيلًا لأيٍّ منها، ولم تكن النسخةُ الأصلية أسوأ حالًا من المراجعات. وبين الاثنين اثنتان وعشرون سنة، وقد بلغا الموضع نفسه.
Two behavior dimensions and one follower moderator. Task behavior is the extent to which the leader spells out duties, methods, deadlines and standards. Relationship behavior is the extent to which the leader provides support, encouragement and two way communication. Each is treated as high or low, giving four style quadrants. Readiness is the follower's ability to perform a specific task, combined with willingness or confidence to perform it, and is also cut into four levels.
| Readiness | The follower | Prescribed style | Behavior mix |
|---|---|---|---|
| R1 | Unable and unwilling or insecure | Telling, or directing | High task, low relationship |
| R2 | Unable but willing or confident | Selling, or coaching | High task, high relationship |
| R3 | Able but unwilling or insecure | Participating, or supporting | Low task, high relationship |
| R4 | Able and willing or confident | Delegating | Low task, low relationship |
The prescribed path is a curve, not a line. As readiness rises from R1 to R4, task behavior falls throughout, while relationship behavior rises and then falls again. The leader gives most support in the middle of the range and least at both ends. The falling arm is where the logical trouble sits, and it is the point Graeff pressed hardest: the model gives its least supportive treatment to its most capable and committed followers, and the reason offered is that they no longer need it, which is an assertion about what support is for rather than an argument.
What changed across the revisions. Maturity became readiness in the Hersey and Blanchard line and development level in the SLII line. The components were redefined from job maturity and psychological maturity, to ability and willingness, to competence and commitment. SLII added the claim that commitment dips at the second level. The style names changed while the four quadrant structure did not. A researcher must state which version is being tested, because the versions make different predictions at the second and third levels and results do not transfer between them.
بُعدان سلوكيّان ومعدِّلٌ واحد من التابع. فسلوكُ المهمّة مقدارُ ما يفصّله القائد من الواجبات والأساليب والمواعيد والمعايير. وسلوكُ العلاقة مقدارُ ما يقدّمه من المساندة والتشجيع والتواصل في الاتجاهين. ويُعامَل كلٌّ منهما مرتفعًا أو منخفضًا، فينتج أربعةُ أرباعٍ أسلوبية. والاستعدادُ قدرةُ التابع على أداء مهمّةٍ بعينها مقرونةً برغبته أو ثقته في أدائها، وهو كذلك مقطوعٌ إلى أربعة مستويات.
| الاستعداد | حال التابع | الأسلوب الموصى به | مزيج السلوك |
|---|---|---|---|
| الأول | غير قادرٍ وغير راغبٍ أو غير واثق | الإخبار أو التوجيه | مهمّةٌ مرتفعة، علاقةٌ منخفضة |
| الثاني | غير قادرٍ لكنه راغبٌ أو واثق | الإقناع أو التدريب | مهمّةٌ مرتفعة، علاقةٌ مرتفعة |
| الثالث | قادرٌ لكنه غير راغبٍ أو غير واثق | المشاركة أو المساندة | مهمّةٌ منخفضة، علاقةٌ مرتفعة |
| الرابع | قادرٌ وراغبٌ أو واثق | التفويض | مهمّةٌ منخفضة، علاقةٌ منخفضة |
والمسارُ الموصى به منحنًى لا خطّ. فكلما ارتفع الاستعدادُ من الأول إلى الرابع هبط سلوكُ المهمّة على طول المدى، بينما يرتفع سلوكُ العلاقة ثم يهبط ثانيةً. فيمنح القائدُ أكثرَ المساندة في وسط المدى وأقلَّها عند طرفيه. والذراعُ الهابطة هي موضع العنت المنطقي، وهي النقطةُ التي ضغط عليها غريف أشدَّ ضغط: فالنموذجُ يعطي أقلَّ معاملاته مساندةً لأقدر تابعيه وأشدّهم التزامًا، والسببُ المعروض أنهم لم يعودوا محتاجين إليها، وذلك زعمٌ في الغاية من المساندة لا حجّة.
وما الذي تغيّر عبر المراجعات. صار النضجُ استعدادًا في خطّ هيرسي وبلانشارد، ومستوى تطوّرٍ في خطّ القيادة الموقفية الثانية. وأُعيد تعريفُ المكوّنين من نضجٍ وظيفي ونضجٍ نفسي، إلى قدرةٍ ورغبة، إلى كفاءةٍ والتزام. وأضافت القيادةُ الموقفية الثانية دعوى انخفاض الالتزام في المستوى الثاني. وتغيّرت أسماءُ الأساليب ولم تتغيّر بِنيةُ الأرباع الأربعة. وعلى الباحث أن يصرّح بأيّ نسخةٍ يختبر، لأن النسخ تتنبّأ تنبّؤاتٍ مختلفة في المستويين الثاني والثالث، والنتائجُ لا تنتقل بينها.
Decide first whether the model is the theory or the object. This is the most important decision on this page. If it is the theory, the study inherits a weak evidence base and every reviewer who knows the literature will say so in the first paragraph of the report. If it is the object, the study is about a widely diffused management practice, and the gap between its popularity and its evidence becomes the finding rather than an embarrassment. The second framing is almost always the stronger doctoral position.
Designs that work. Multilevel repeated measures across tasks within subordinate, with style and readiness recorded close to the event rather than recalled. Vignette experiments that manipulate readiness and style orthogonally, which give clean tests of the prescription even though they cannot establish field validity. Diffusion and institutional studies tracing how the model entered training curricula, who sells it, and what claims accompany it. Historical and textual analysis of what changed across the editions, which is a genuine and largely unwritten contribution.
Designs that fail. Cross sectional surveys asking whether leaders who use situational leadership have better outcomes. Studies that rely on the proprietary self scoring instruments distributed with the training, whose psychometric properties are largely unpublished and whose scoring keys are not open to inspection, which makes independent replication structurally impossible. Studies that assign a single readiness level to a subordinate across all their work.
Research angles where the local setting does real work.
احسم أولًا أهذا النموذج نظريتُك أم موضوعُك. وهذا أهمّ قرارٍ في هذه الصفحة. فإن كان النظرية ورثت الدراسةُ قاعدةً دليلية ضعيفة، وسيقول ذلك كلُّ محكّمٍ يعرف الأدبيات في أول فقرةٍ من تقريره. وإن كان الموضوع صارت الدراسةُ في ممارسةٍ إدارية واسعة الانتشار، وصارت الفجوةُ بين شعبيّتها ودليلها هي النتيجة لا مصدرَ الحرج. والتأطيرُ الثاني هو الموقف الأقوى لطالب الدكتوراه في الغالب الأعمّ.
تصاميم تنجح. القياساتُ المتكرّرة متعدّدة المستويات عبر المهامّ داخل المرؤوس الواحد، مع تسجيل الأسلوب والاستعداد قريبًا من الحدث لا استرجاعًا. والتجاربُ الموقفية التي تُغيَّر فيها درجةُ الاستعداد والأسلوب تغييرًا متعامدًا، وهي تعطي اختباراتٍ نظيفة للوصيّة وإن عجزت عن إثبات الصدق الميداني. ودراساتُ الانتشار والمؤسسية التي تتتبّع كيف دخل النموذج مناهج التدريب، ومن يبيعه، وبأيّ دعاوى. والتحليلُ التاريخي والنصّي لما تغيّر عبر الطبعات، وهو إسهامٌ حقيقيّ لم يُكتب في جملته.
تصاميم تفشل. المسوحُ المقطعية التي تسأل هل القادةُ المستعملون للقيادة الموقفية أحسنُ نتائج. والدراساتُ المعتمدة على الأدوات المملوكة ذاتية التصحيح الموزَّعة مع التدريب، وخصائصُها القياسية غير منشورة في جملتها ومفاتيحُ تصحيحها ليست مفتوحةً للفحص، وهذا يجعل التكرار المستقلّ متعذّرًا بِنيويًّا. والدراساتُ التي تسنِد مستوى استعدادٍ واحدًا إلى المرؤوس في عمله كلّه.
زوايا بحثية يعمل فيها السياق المحلّي عملًا حقيقيًّا.
Independent empirical support is very thin. After more than fifty years the strongest positive finding in the independent literature is partial support in one corner of the model, for newly hired low readiness subordinates, in a single study. Tests of the full prescriptive curve have generally failed, and the most careful comparison of the competing versions found little support for any of them. This is not a case of mixed evidence. It is a case of a widely taught prescription that has repeatedly failed the tests it has been given.
The revisions were driven by commercial and pedagogical considerations, not by evidence. Names changed, components were redefined, and a new claim about commitment dipping at the second level was inserted, all across successive editions and training products, and none of it was accompanied by published data explaining what result prompted the change. A theory revised for teachability moves away from falsifiability with each edition, because a version that keeps changing cannot accumulate evidence against itself.
The readiness construct is poorly defined and inconsistently measured. Ability and willingness are combined into one ordered scale, which assumes the four combinations fall in a single sequence when there is no reason they should. The able but unwilling follower and the unable but willing follower are placed at adjacent points on one dimension despite differing on both components in opposite directions. Add that the construct was renamed twice and redefined each time, and that measurement is usually a rough judgement by the leader, and there is no stable quantity to correlate with anything.
Graeff's logical critiques have never been properly answered. The 1983 paper showed the prescription cannot be derived from the model's own premises and that the treatment of high readiness followers contradicts its reasoning about support. The 1997 review showed the revisions did not fix this and introduced further inconsistencies. The responses in the practitioner literature have restated the model rather than engaging the argument. An unanswered internal logic critique is more damaging than a failed empirical test, because no amount of new data can repair an incoherent prescription.
The popularity and the evidence are far apart, and that gap needs stating rather than managing. The model appears in corporate training worldwide, in leadership curricula, in certification products and in management textbooks. Its ubiquity is a fact about the market for management training, about how well an intuitive two by two travels, and about the commercial ownership of the model. It is not evidence of validity, and citing widespread use as support, which practitioner material routinely does, inverts the relationship between adoption and truth. The instruments compound this: they are commercial products with unpublished psychometrics and controlled scoring, so independent replication is not merely difficult but structurally blocked.
التأييدُ التجريبي المستقلّ رقيقٌ جدًّا. فبعد أكثر من خمسين سنة يبقى أقوى نتيجةٍ موجبة في الأدبيات المستقلّة تأييدٌ جزئي في ركنٍ واحد من النموذج، لدى مرؤوسين حديثي التعيين منخفضي الاستعداد، في دراسةٍ واحدة. وقد أخفقت اختباراتُ المنحنى الوصفي كاملًا في العموم، ووجدت أدقُّ مقارنةٍ بين النسخ المتنافسة تأييدًا ضئيلًا لأيٍّ منها. وليست هذه حالَ دليلٍ مختلط، بل حالُ وصيّةٍ واسعة التدريس أخفقت مرارًا في الاختبارات التي أُعطيت لها.
والمراجعاتُ دفعتها اعتباراتٌ تجارية وتعليمية لا دليل. فتغيّرت الأسماء، وأُعيد تعريفُ المكوّنات، وأُدرجت دعوى جديدة في هبوط الالتزام عند المستوى الثاني، وكلُّ ذلك عبر طبعاتٍ متعاقبة ومنتجاتٍ تدريبية، ولم يُصحَب شيءٌ منه ببياناتٍ منشورة تبيّن أيّ نتيجةٍ استدعت التغيير. والنظريةُ التي تُراجَع لتسهيل تعليمها تبتعد عن قابلية التكذيب مع كل طبعة، لأن النسخة الدائمة التغيّر لا يتراكم عليها دليلٌ ضدّها.
ومفهومُ الاستعداد رديءُ التعريف مضطربُ القياس. فالقدرةُ والرغبة تُدمَجان في مقياسٍ مرتّب واحد، وهذا يفترض وقوع التركيبات الأربع في تتابعٍ واحد ولا موجب لذلك. فالتابعُ القادر غير الراغب والتابعُ غير القادر الراغب يوضعان في نقطتين متجاورتين على بُعدٍ واحد مع اختلافهما في المكوّنين في اتجاهين متعاكسين. أضف أن المفهوم أُعيدت تسميتُه مرّتين وأُعيد تعريفُه في كلٍّ منهما، وأن القياس في العادة حكمٌ تقريبي من القائد، فلا تبقى كمّيةٌ مستقرّة تُقرَن بشيء.
ولم يُجَب نقدُ غريف المنطقي على وجهه قطّ. فقد بيّنت ورقةُ ١٩٨٣ أن الوصيّة لا تُشتقّ من مقدّمات النموذج نفسه، وأن معاملة التابعين مرتفعي الاستعداد تناقض تعليله في المساندة. وبيّنت مراجعةُ ١٩٩٧ أن المراجعات لم تصلح ذلك وأدخلت تناقضاتٍ زائدة. أما الردودُ في أدبيات الممارسين فقد أعادت عرض النموذج ولم تشتبك مع الحجّة. ونقدُ المنطق الداخلي غيرُ المُجاب أشدُّ ضررًا من اختبارٍ تجريبي فاشل، لأنه لا يصلح وصيّةً غير متّسقة قدرٌ من البيانات الجديدة مهما بلغ.
والشعبيةُ والدليلُ متباعدان، وهذه الفجوة تُقال ولا تُدار. فالنموذج حاضرٌ في التدريب المؤسسي في العالم، وفي مناهج القيادة، وفي منتجات الاعتماد، وفي كتب الإدارة المقرّرة. وشيوعُه واقعةٌ عن سوق التدريب الإداري، وعن حسن انتقال التصنيف الرباعي البدهيّ، وعن الملكية التجارية للنموذج. وليس دليلًا على الصدق، والاستشهادُ بسعة الاستعمال تأييدًا، وهو ما تفعله موادُّ الممارسين عادةً، يقلب العلاقة بين التبنّي والحقيقة. وتضاعف الأدواتُ ذلك: فهي منتجاتٌ تجارية غير منشورة الخصائص القياسية محكومةُ التصحيح، فلم يكن التكرارُ المستقلّ عسيرًا فحسب بل مسدودًا بِنيويًّا.