Fiedler's model is the third position in the sequence: traits, then behaviors, then contingency, then situational prescription. It exists because the behavioral programmes could show that the same leader conduct produced different results in different units and had no term in which to put the difference. Fiedler supplied the missing term and made effectiveness a product of the person and the setting rather than a property of either.
The model has two variables and one interaction. The person variable is a motivational orientation measured by a single unusual instrument, the least preferred coworker score. The setting variable is situational favourableness, later called situational control, built from three ordered components. Effectiveness is predicted by the fit between them, and the prediction is not monotonic: the task motivated leader is expected to perform better at both ends of the favourableness range and the relationship motivated leader in the middle.
What separates Fiedler from everything around him is the claim about change. Style is treated as a stable, personality linked disposition that training will not shift. If style is fixed and fit determines performance, then the practical response is to move the leader to a situation that suits them, or to alter the situation itself. Every other model in this sequence, including the situational prescription of Hersey and Blanchard that follows it, asks the leader to adapt. Fiedler asks the organization to.
نموذجُ فيدلر ثالثُ المواقف في التسلسل: السماتُ، ثم السلوكُ، ثم التوافقيةُ، ثم الوصفةُ الموقفية. وهو قائمٌ لأن البرامج السلوكية استطاعت أن تُظهر أن سلوك القائد الواحد أنتج نتائجَ مختلفة في وحداتٍ مختلفة، ولم يكن لديها حدٌّ تضع فيه ذلك الفرق. فوفّر فيدلر الحدَّ الناقص، وجعل الفاعلية حاصلَ الشخص والموقف لا صفةً لأحدهما.
وفي النموذج متغيّران وتفاعلٌ واحد. فمتغيّرُ الشخص توجّهٌ دافعيّ تقيسه أداةٌ واحدة غير مألوفة هي درجةُ الزميل الأقلّ تفضيلًا. ومتغيّرُ الموقف مواتاةُ الموقف، وسُمّيت لاحقًا السيطرةَ الموقفية، وتُبنى من ثلاثة مكوّناتٍ مرتّبة. والفاعليةُ يتنبّأ بها التوافقُ بينهما، والتنبّؤ ليس مطّردًا في اتجاهٍ واحد: فالقائدُ المدفوعُ بالمهمّة يُتوقّع أن يكون أحسنَ أداءً عند طرفَي مدى المواتاة، والقائدُ المدفوعُ بالعلاقة أحسنَ في وسطه.
والذي يفصل فيدلر عمّا حوله هو دعواه في التغيير. فالأسلوبُ يُعامَل استعدادًا ثابتًا مرتبطًا بالشخصية لا يزحزحه التدريب. فإذا ثبت الأسلوبُ وحكم التوافقُ الأداء، صار الجوابُ العملي نقلَ القائد إلى موقفٍ يوافقه، أو تعديلَ الموقف نفسه. وكلُّ نموذجٍ آخر في هذا التسلسل، ومنه الوصفةُ الموقفية عند هيرسي وبلانشارد التي تليه، يطلب من القائد أن يتكيّف. أما فيدلر فيطلب ذلك من المنظمة.
Fiedler, 1953 to 1958. The instrument came before the theory, and that order explains a great deal. Working on therapeutic and small group effectiveness, Fiedler developed a measure of assumed similarity between opposites, the degree to which a person describes their most and least preferred coworkers alike. The least preferred coworker score is the surviving half of that measure. It was built as an index of interpersonal perception and only later reinterpreted as an index of motivation.
Fiedler, 1964. The chapter that set out the contingency model, its three situational components and the eight cells they generate. The predictions were derived by plotting the correlation between the leader's score and group performance separately in each cell across a set of accumulated field and laboratory studies, and then fitting a curve to the resulting pattern.
Fiedler, 1967. A Theory of Leadership Effectiveness, the full statement, and the source most people cite without reading. This is where the fixed style claim is argued rather than assumed, and where the argument for engineering the job rather than the person is set out.
Graen, Alvares, Orris and Martella, 1970. The early and severe critique. Separating the studies from which the model was derived from studies conducted afterwards, they found that support came overwhelmingly from the first group. A model that fits the data it was fitted to and does poorly out of sample is a description, not a theory, and this paper is where that charge was first made carefully.
Rice, 1978. The construct validity review of the least preferred coworker score. Rice catalogued the competing interpretations then in circulation, including value and attitude readings, a motivational hierarchy reading and a cognitive complexity reading, and concluded that the evidence did not decisively favour any of them. This remains substantially the position today.
Strube and Garcia, 1981, and Peters, Hartke and Pohlmann, 1985. Two meta-analyses reaching different verdicts on the same literature. The first read the accumulated results as broad support. The second, using different inclusion rules and separating laboratory from field studies, found the model held reasonably in laboratory groups and considerably less well in field settings, with particular trouble in one of the middle cells. When two competent meta-analyses of one literature disagree, the disagreement is usually about coding decisions, and this case is a useful teaching example of that.
فيدلر، ١٩٥٣ إلى ١٩٥٨. جاءت الأداةُ قبل النظرية، وهذا الترتيب يفسّر كثيرًا. فقد طوّر فيدلر، وهو يعمل في الفاعلية العلاجية وفاعلية الجماعات الصغيرة، مقياسًا للتشابه المفترَض بين المتقابلين، أي مقدار وصف المرء زميلَه الأحبَّ وزميلَه الأقلَّ تفضيلًا وصفًا متقاربًا. ودرجةُ الزميل الأقلّ تفضيلًا هي النصفُ الباقي من ذلك المقياس. وقد بُنيت مؤشّرًا للإدراك بين الأشخاص، ولم تُفسَّر مؤشّرًا للدافعية إلا لاحقًا.
فيدلر، ١٩٦٤. الفصلُ الذي عرض النموذج التوافقي ومكوّناته الموقفية الثلاثة والخلايا الثماني التي تولّدها. وقد اشتُقّت التنبّؤات برسم الاقتران بين درجة القائد وأداء الجماعة في كل خليةٍ على حدة عبر مجموعةٍ متراكمة من الدراسات الميدانية والمختبرية، ثم بملاءمة منحنًى للنمط الناتج.
فيدلر، ١٩٦٧. «نظرية في فاعلية القيادة»، البيانُ الكامل، والمصدرُ الذي يستشهد به أكثرُ الناس من غير قراءة. وفيه تُحاجَج دعوى ثبات الأسلوب لا تُفترض، وفيه تُعرض الحجّةُ في هندسة الوظيفة لا هندسة الشخص.
غرين وألفاريس وأورِس ومارتيلا، ١٩٧٠. النقدُ المبكّر الشديد. فقد فصلوا الدراسات التي اشتُقّ منها النموذج عن الدراسات التي أُجريت بعده، فوجدوا أن التأييد جاء في الأغلب الأعمّ من المجموعة الأولى. والنموذجُ الذي يلائم البيانات التي لوئم عليها ثم يضعف خارج العيّنة وصفٌ لا نظرية، وفي هذه الورقة قيلت تلك التهمة بعنايةٍ أول مرة.
رايس، ١٩٧٨. مراجعةُ صدق البناء لدرجة الزميل الأقلّ تفضيلًا. فهرس رايس التفسيرات المتنافسة المتداولة حينها، ومنها قراءةُ القيم والاتجاهات، وقراءةُ التدرّج الدافعي، وقراءةُ التعقيد المعرفي، وخلص إلى أن الدليل لا يرجّح أيًّا منها ترجيحًا حاسمًا. وهذا هو الموقف نفسه في جوهره إلى اليوم.
ستروب وغارسيا، ١٩٨١، وبيترز وهارتكي وبولمان، ١٩٨٥. تحليلان بعديّان بلغا حكمين مختلفين في الأدبيات نفسها. قرأ الأولُ النتائجَ المتراكمة تأييدًا عريضًا. ووجد الثاني، بقواعد إدراجٍ مختلفة وبفصل الدراسات المختبرية عن الميدانية، أن النموذج يصمد صمودًا معقولًا في الجماعات المختبرية وأقلَّ من ذلك بكثير في المواقع الميدانية، مع عنتٍ خاصّ في إحدى الخلايا الوسطى. وحين يختلف تحليلان بعديّان كفؤان في أدبياتٍ واحدة يكون الخلافُ عادةً في قرارات الترميز، وهذه الحالة مثالٌ تعليميّ نافع لذلك.
The least preferred coworker score. The respondent is asked to think of the person with whom they have worked least well, at any time, in any setting, and then to rate that person on a set of bipolar adjective pairs on eight point scales: pleasant and unpleasant, friendly and unfriendly, cooperative and uncooperative, and so on. The score is the sum. A leader who describes the least preferred coworker in relatively favourable terms scores high and is classed as relationship motivated. A leader who describes them harshly scores low and is classed as task motivated. Middle scorers are conventionally excluded from analysis, and they are usually a substantial share of any sample.
Situational favourableness. Three components, dichotomized and weighted in a fixed order of importance.
| Component | What it asks | Levels | Weight in the ordering |
|---|---|---|---|
| Leader member relations | Does the group trust, like and support the leader | Good or poor | Most important |
| Task structure | Is the goal clear, the path known, the outcome verifiable, the solution single | Structured or unstructured | Second |
| Position power | Can the leader reward, punish, hire, dismiss and direct by formal authority | Strong or weak | Least important |
Eight cells. Two levels on each of three components give 2 × 2 × 2 = 8 combinations, ordered from the most favourable, in which relations are good, the task is structured and position power is strong, down to the least favourable, in which all three are the other way. The prediction across that ordering is a curve rather than a line. Task motivated leaders are expected to outperform in the three or four most favourable cells and in the single least favourable one. Relationship motivated leaders are expected to outperform in the middle band, where relations are poor but the task is structured, or relations are good but the task is not.
The engineering conclusion. Because style is held fixed, the intervention is on the situation. Change the leader's formal authority, restructure the task, or move the leader between units, so that the cell matches the person. Fiedler's Leader Match training was built on exactly this logic and taught managers to diagnose the cell and adjust it. Whether that training worked is a separate and contested question, but the logic is coherent and it is genuinely distinctive.
درجة الزميل الأقلّ تفضيلًا. يُطلب من المستجيب أن يستحضر الشخص الذي كان عملُه معه أسوأ عملٍ له، في أيّ وقتٍ وأيّ موضع، ثم أن يقدّره على أزواجٍ من الصفات المتقابلة بمقاييس ثمانية الدرجات: لطيفٌ وغيرُ لطيف، ودودٌ وغير ودود، متعاونٌ وغير متعاون، وهكذا. والدرجةُ هي المجموع. فالقائدُ الذي يصف ذلك الزميل بألفاظٍ موافقة نسبيًّا تعلو درجتُه ويُصنَّف مدفوعًا بالعلاقة. والقائدُ الذي يصفه وصفًا قاسيًا تنخفض درجتُه ويُصنَّف مدفوعًا بالمهمّة. وأصحابُ الدرجات الوسطى يُستبعدون من التحليل عرفًا، وهم في العادة حصّةٌ معتبرة من أيّ عيّنة.
مواتاة الموقف. ثلاثةُ مكوّنات، تُثنَّى إلى مستويين وتُرتَّب بأهميةٍ ثابتة.
| المكوّن | ما يسأل عنه | المستويان | ثقله في الترتيب |
|---|---|---|---|
| علاقات القائد بالأعضاء | هل تثق به الجماعة وتحبّه وتسانده | جيدة أو رديئة | الأهمّ |
| بِنية المهمّة | أواضحٌ الهدف، معلومٌ الطريق، قابلٌ للتحقّق المخرَج، واحدٌ الحلّ | مُهيكَلة أو غير مُهيكَلة | الثاني |
| سلطة الموقع | أيستطيع القائد الثوابَ والعقاب والتعيين والفصل والتوجيه بالسلطة الرسمية | قوية أو ضعيفة | الأقلّ |
ثماني خلايا. مستويان في كلٍّ من ثلاثة مكوّنات يعطيان ٢ × ٢ × ٢ = ٨ تركيبات، مرتّبةً من الأشدّ مواتاةً، حيث العلاقاتُ جيدة والمهمّةُ مُهيكَلة وسلطةُ الموقع قوية، إلى الأقلّ مواتاةً حيث الثلاثةُ على العكس. والتنبّؤُ عبر ذلك الترتيب منحنًى لا خطّ. فيُتوقّع أن يتفوّق القادةُ المدفوعون بالمهمّة في الخلايا الثلاث أو الأربع الأشدّ مواتاةً وفي الخلية الواحدة الأقلّ مواتاة. ويُتوقّع أن يتفوّق المدفوعون بالعلاقة في النطاق الأوسط، حيث تكون العلاقاتُ رديئةً والمهمّةُ مُهيكَلة، أو العلاقاتُ جيدةً والمهمّةُ غير مُهيكَلة.
خلاصةُ الهندسة. لمّا ثبت الأسلوبُ صار التدخّلُ على الموقف. فغيّر سلطة القائد الرسمية، أو أعد هيكلة المهمّة، أو انقل القائد بين الوحدات، حتى تطابق الخليةُ الشخص. وقد بُني تدريب «مواءمة القائد» عند فيدلر على هذا المنطق بعينه، وعلّم المديرين تشخيص الخلية وتعديلها. وهل نجح ذلك التدريب سؤالٌ آخر متنازَع فيه، لكنّ المنطق متماسك وهو متميّزٌ حقًّا.
The model makes cell by cell predictions, and that governs everything about the design. It does not predict a main effect of leader style, and a study that regresses performance on the least preferred coworker score across a pooled sample has tested a hypothesis the model never made. The prediction is a pattern of correlations that changes sign across the ordering of cells, so the analysis is a comparison of within cell correlations and the unit of statistical power is the number of leaders per cell, not the number of leaders in total.
Designs that work. Laboratory studies in which the three situational components are assigned rather than measured, which is the only setting where the eight cells can be filled deliberately and evenly. Field studies inside one organization where task structure and position power are documented in job design records rather than self reported. Designs that measure the three components from sources other than the subordinates who supply the performance criterion. Longitudinal designs following a leader across a change in the situation, which is the closest available approach to the model's own causal claim.
Designs that fail. Pooled cross sections. Studies that measure leader member relations with a questionnaire completed by the same subordinates who rate the leader's effectiveness, which builds the correlation into the measurement. Studies that discard middle scorers without saying what proportion was discarded. Studies that treat the least preferred coworker score as a proxy for consideration or for behavior of any kind.
Research angles where the local setting does real work.
يتنبّأ النموذجُ خليةً خليةً، وهذا يحكم كلَّ شيءٍ في التصميم. فهو لا يتنبّأ بأثرٍ رئيس لأسلوب القائد، والدراسةُ التي تنحدر بالأداء على درجة الزميل الأقلّ تفضيلًا عبر عيّنةٍ مجمَّعة قد اختبرت فرضيةً لم يقلها النموذج قطّ. فالتنبّؤُ نمطُ اقتراناتٍ تتغيّر إشارتُه عبر ترتيب الخلايا، فالتحليلُ مقارنةُ اقتراناتٍ داخل الخلايا، ووحدةُ القوة الإحصائية عددُ القادة في الخلية لا عددُهم في الجملة.
تصاميم تنجح. الدراساتُ المختبرية التي تُسنَد فيها المكوّناتُ الموقفية الثلاثة إسنادًا لا تُقاس، وهي الموضع الوحيد الذي يمكن فيه ملء الخلايا الثماني قصدًا وبتكافؤ. والدراساتُ الميدانية داخل منظمةٍ واحدة حيث تُوثَّق بِنيةُ المهمّة وسلطةُ الموقع في سجلّات تصميم الوظائف لا بالتبليغ الذاتي. والتصاميمُ التي تقيس المكوّنات الثلاثة من مصادرَ غير المرؤوسين الذين يوفّرون معيار الأداء. والتصاميمُ الطولية التي تتبع قائدًا عبر تغيّرٍ في الموقف، وهي أقربُ ما يُتاح إلى الدعوى السببية للنموذج نفسه.
تصاميم تفشل. المقاطعُ المجمَّعة. والدراساتُ التي تقيس علاقات القائد بالأعضاء باستبانةٍ يملؤها المرؤوسون أنفسُهم الذين يقدّرون فاعلية القائد، فتُبنى العلاقةُ في القياس. والدراساتُ التي تُسقط أصحابَ الدرجات الوسطى من غير بيان نسبة ما أُسقط. والدراساتُ التي تعامل درجة الزميل الأقلّ تفضيلًا بديلًا عن المراعاة أو عن سلوكٍ من أيّ نوع.
زوايا بحثية يعمل فيها السياق المحلّي عملًا حقيقيًّا.
Nobody has settled what the least preferred coworker score measures, including Fiedler. It began as an index of interpersonal perception derived from assumed similarity between opposites. It was then read as an attitude, then as a value expression, then as a motivational hierarchy in which the preferred goal shows under stress, and cognitive complexity readings were advanced alongside these. Fiedler's own interpretation moved across this range over three decades. A construct whose author revised its meaning repeatedly, and whose competing readings imply different predictions, cannot support strong inference. Treat the score as an empirical marker with unclear content, and say so in the method section rather than in a footnote.
The model was derived inductively and carries the overfitting that implies. The curve across the eight cells was not deduced from a prior account of why task motivation should help at both extremes. It was drawn through correlations observed in an accumulated set of studies. Fitting a shape to a pattern and then presenting the shape as a theory invites exactly the objection Graen and colleagues raised, that fit inside the derivation sample tells you nothing. The theoretical story explaining the curve was supplied afterwards and has always been the weakest part of the account.
Independent tests are mixed and the disagreement is not resolvable from the published record. Strube and Garcia read the accumulated evidence as supportive. Peters, Hartke and Pohlmann, separating laboratory from field and applying different inclusion rules, found field support much weaker and one middle cell persistently contrary. Later meta-analytic work reached intermediate verdicts. Supporters and critics have been reading the same studies and coding them differently for forty years, which is a sign that the effect is not large enough or clean enough to survive reasonable variation in method.
The octant structure has weak theoretical justification. Why three components rather than four, why these three, why dichotomize continuous variables and create arbitrary cut points, why weight relations above structure above power in that fixed order, and why the eight cells should fall in that particular sequence of favourableness rather than another. Each choice is defensible and none is derived, so the eight cell scaffold is a convention that later work inherited without re-examining. Excluding the middle scorers compounds it: the design discards the part of the sample nearest the mean, which inflates the contrast between groups and leaves the model silent about a large share of real leaders.
The fixed style claim is asserted more firmly than the evidence allows. Test retest reliability of the score is moderate rather than high, which is compatible with a stable trait measured with error but equally with a moderately unstable disposition. The organizational implication, engineer the job rather than train the person, rests entirely on this claim, so its weakness matters more here than a reliability coefficient usually does.
لم يحسم أحدٌ ما تقيسه درجةُ الزميل الأقلّ تفضيلًا، وفيدلر منهم. فقد بدأت مؤشّرًا للإدراك بين الأشخاص مشتقًّا من التشابه المفترَض بين المتقابلين. ثم قُرئت اتجاهًا، ثم تعبيرًا عن قيمة، ثم تدرّجًا دافعيًّا يظهر فيه الهدفُ المفضَّل تحت الضغط، وطُرحت إلى جانب ذلك قراءاتُ التعقيد المعرفي. وقد تنقّل تفسيرُ فيدلر نفسه في هذا المدى عبر ثلاثة عقود. والبناءُ الذي راجع مؤلّفُه معناه مرارًا، وتقتضي قراءاتُه المتنافسة تنبّؤاتٍ مختلفة، لا يحمل استدلالًا قويًّا. فعامِل الدرجة علامةً تجريبيةً غامضة المضمون، وقل ذلك في قسم المنهج لا في حاشية.
واشتُقّ النموذجُ استقراءً، ومعه ما يلزم عن ذلك من الإفراط في المواءمة. فالمنحنى عبر الخلايا الثماني لم يُستنبَط من بيانٍ سابق في لماذا ينفع الدافعُ إلى المهمّة عند الطرفين. بل رُسم عبر اقتراناتٍ لوحظت في مجموعةٍ متراكمة من الدراسات. وملاءمةُ شكلٍ لنمطٍ ثم تقديمُ الشكل نظريةً يستدعي الاعتراض الذي أثاره غرين وزملاؤه بعينه: أن المواءمة داخل عيّنة الاشتقاق لا تخبرك بشيء. والحكايةُ النظرية المفسّرة للمنحنى جاءت بعدُ، وظلّت أضعف أجزاء البيان.
والاختباراتُ المستقلّة مختلطة، والخلافُ لا يُحسَم من السجلّ المنشور. فقد قرأ ستروب وغارسيا الدليلَ المتراكم مؤيّدًا. ووجد بيترز وهارتكي وبولمان، بفصل المختبر عن الميدان وبقواعد إدراجٍ مختلفة، أن التأييد الميداني أضعفُ بكثير وأن خليةً وسطى تخالف باطّراد. وبلغت أعمالٌ بعديّة لاحقة أحكامًا وسطى. فالمؤيّدون والنقّاد يقرؤون الدراسات نفسها ويرمّزونها ترميزًا مختلفًا منذ أربعين سنة، وهذا دليلٌ على أن الأثر ليس من الكبر ولا من النقاء بحيث يصمد لتنوّعٍ معقول في المنهج.
وبِنيةُ الأقسام الثمانية ضعيفةُ التبرير النظري. فلماذا ثلاثةُ مكوّنات لا أربعة، ولماذا هذه الثلاثة، ولماذا تُثنَّى المتغيّراتُ المتّصلة فتُصنع نقاطُ قطعٍ اعتباطية، ولماذا تُرجَّح العلاقاتُ على البِنية والبِنيةُ على السلطة بذلك الترتيب الثابت، ولماذا تقع الخلايا الثماني في ذلك التتابع من المواتاة لا في غيره. وكلُّ اختيارٍ قابلٌ للدفاع ولا واحدَ منها مشتقّ، فسقالةُ الخلايا الثماني عُرفٌ ورثته الأعمالُ اللاحقة من غير إعادة فحص. ويضاعف ذلك استبعادُ أصحاب الدرجات الوسطى: فالتصميمُ يُسقط الجزء الأقربَ إلى المتوسّط، وهذا يضخّم التباين بين المجموعتين ويترك النموذج صامتًا عن حصّةٍ كبيرة من القادة الحقيقيين.
ودعوى ثبات الأسلوب مزعومةٌ بحزمٍ يفوق ما يبيحه الدليل. فثباتُ الدرجة بإعادة التطبيق متوسّطٌ لا مرتفع، وهذا يتّسق مع سمةٍ ثابتة مقيسةٍ بخطأ، ويتّسق كذلك مع استعدادٍ متوسّط الاستقرار. واللازمُ التنظيمي، أي هندسةُ الوظيفة لا تدريبُ الشخص، قائمٌ كلُّه على هذه الدعوى، فضعفُها هنا أهمّ مما يكون معامل ثباتٍ عادةً.