The behavioral programmes are the second position in the sequence leadership research worked through in order: traits, then behaviors, then contingency, then situational prescription. They begin exactly where trait theory stalled. If durable characteristics of the person explain less than the field expected, the next place to look is conduct, and conduct has an advantage traits do not have. It can be described by observers, counted, and in principle taught.
Two research programmes ran in parallel from the late 1940s, one in Ohio and one in Michigan, and reached structurally similar answers by different routes. Both reduced the observable field of leader conduct to two dimensions, one concerned with the task and one concerned with the person. The convergence was read at the time as evidence for the dimensions themselves. It is more safely read as evidence that two teams asking similar questions of similar respondents will factor their data in similar ways.
The turn also changed who could be studied and what could be sold. Traits belong to selection, and a selection instrument is bought once. Behaviors belong to development, and the training industry that grew around the managerial grid and its many successors is a direct descendant of this literature. That commercial afterlife is part of the theory's history and has to be held separately from its evidence, because the two have moved in opposite directions more than once.
What follows this position in the sequence is a complaint about it. Both Fiedler's contingency model and the situational prescription of Hersey and Blanchard start from the observation that the same behavior did not produce the same result everywhere, which the behavioral programmes could describe but not explain.
البرامجُ السلوكية ثاني مواقفَ أربعةٍ تدرّجت فيها بحوثُ القيادة على ترتيبها: السماتُ، ثم السلوكُ، ثم التوافقيةُ، ثم الوصفةُ الموقفية. وهي تبدأ من حيث وقفت نظريةُ السمات بعينه. فإذا كانت خصائصُ الشخص الراسخة تفسّر أقلَّ مما انتظر الحقلُ منها، فالموضعُ التالي للنظر هو الفعل، وللفعل مزيّةٌ ليست للسمات: فهو ممّا يصفه الملاحِظون، ويُعدّ، ويُعلَّم من حيث المبدأ.
وقد جرى برنامجان بحثيّان متوازيان منذ أواخر أربعينيات القرن الماضي، أحدهما في أوهايو والآخر في ميشيغان، فبلغا جوابين متشابهي البِنية بطريقين مختلفين. فقد ردَّ كلاهما ميدانَ سلوك القائد الملحوظ إلى بُعدين: أحدهما يعنى بالمهمّة والآخر يعنى بالشخص. وقد قُرئ هذا التقارب حينها دليلًا على البُعدين نفسيهما. والأسلم أن يُقرأ دليلًا على أن فريقين يسألان أسئلةً متشابهة مستجيبين متشابهين سيحلّلان بياناتهما عامليًّا تحليلًا متشابهًا.
وغيّرت النقلةُ كذلك مَن يُدرَس وما الذي يُباع. فالسماتُ من باب الانتقاء، وأداةُ الانتقاء تُشترى مرّةً واحدة. والسلوكُ من باب التطوير، وصناعةُ التدريب التي نمت حول الشبكة الإدارية وخلفائها الكثيرين سليلةٌ مباشرة لهذه الأدبيات. وهذه الحياةُ التجارية اللاحقة جزءٌ من تاريخ النظرية، ويجب فصلُها عن دليلها، فقد سار الاثنان في اتجاهين متعاكسين غير مرّة.
والذي يلي هذا الموقف في التسلسل شكوى منه. فنموذجُ فيدلر التوافقي والوصفةُ الموقفية عند هيرسي وبلانشارد كلاهما ينطلق من ملاحظة أن السلوك الواحد لم يُنتج النتيجة نفسها في كل مكان، وهي ملاحظةٌ استطاعت البرامجُ السلوكية وصفها ولم تستطع تفسيرها.
Hemphill and Coons, 1950, and Halpin and Winer, 1957. The item pool and the factor analysis that produced the two dimensions. A very large set of statements about what leaders do was assembled and cut down to a workable questionnaire, the Leader Behavior Description Questionnaire, answered by subordinates rather than by leaders. Factor analysis of those descriptions yielded two factors that absorbed most of the common variance, named initiating structure and consideration. Smaller factors were present and were dropped. The two-dimension result the field remembers is the output of this step and of no other.
Fleishman, 1953. The industrial parallel. A separate instrument, the Supervisory Behavior Description, was written for first line supervisors in manufacturing, and the follow-up work in a truck plant with Harris and Burtt produced the first evidence that the two dimensions related to turnover and grievance rates differently, and not in straight lines. That non-linearity was noticed early and then largely ignored for thirty years.
Katz, Maccoby and Morse, 1950, and Likert, 1961. The Michigan programme. Interview and survey work in clerical, railway and manufacturing settings separated employee orientation from production orientation. The early Michigan formulation placed the two at opposite ends of one continuum, so that a supervisor who attended to people was by definition attending less to output. The later work accepted that they were separate dimensions, which brought Michigan into line with Ohio and quietly removed the one substantive difference between them.
Blake and Mouton, 1964. The managerial grid, the most widely diffused derivative of this literature and the least empirical part of it. Concern for production and concern for people are placed on two nine point scales, positions are named, and 9,9 is prescribed. The prescription is asserted rather than tested, and the instrument is self-description by the manager, which reverses the measurement decision the Ohio programme had made deliberately.
Korman, 1966. The critique that closed the first phase. Reviewing the accumulated evidence linking the two dimensions to organizational criteria, he reported relations that were low, unstable across studies and occasionally reversed in sign, and argued that the field had been teaching a result it did not possess. The contingency turn became inevitable at this point, and the behavioral dimensions were set aside for a generation.
Judge, Piccolo and Ilies, 2004. The reversal. A meta-analysis of decades of accumulated studies reported corrected validities in the region of .48 for consideration and .29 for initiating structure against a combined set of criteria, with consideration the stronger predictor of follower satisfaction, motivation and rated leader effectiveness, and structure marginally the stronger predictor of job and group performance. The title asks whether these were the forgotten ones. The data say the dimensions were written off faster than the evidence warranted, and that the dismissal was a judgement about theoretical fashion rather than about effect sizes.
همفل وكونز، ١٩٥٠، وهالبن ووينر، ١٩٥٧. بنكُ العبارات والتحليلُ العاملي الذي أنتج البُعدين. فقد جُمعت مجموعةٌ كبيرة جدًّا من العبارات عمّا يفعله القادة ثم قُلّصت إلى استبانةٍ صالحة للعمل هي استبانة وصف سلوك القائد، يجيب عنها المرؤوسون لا القادة. وأسفر التحليلُ العاملي لتلك الأوصاف عن عاملين استوعبا أكثر التباين المشترك، سُمّيا المبادأة بالهيكلة والمراعاة. وكانت ثمّة عواملُ أصغر فأُسقطت. ونتيجةُ البُعدين التي يذكرها الحقلُ هي مخرجُ هذه الخطوة لا غيرها.
فلايشمان، ١٩٥٣. النظير الصناعي. كُتبت أداةٌ مستقلّة هي وصف السلوك الإشرافي لمشرفي الخطّ الأول في التصنيع، وأنتج العملُ اللاحق في مصنع شاحنات مع هاريس وبرت أول دليلٍ على أن البُعدين يرتبطان بمعدّلات ترك العمل والتظلّمات ارتباطًا مختلفًا، وعلى غير خطٍّ مستقيم. ولوحظت هذه اللاخطّية مبكّرًا ثم أُهملت في جملتها ثلاثين سنة.
كاتس ومكوبي ومورس، ١٩٥٠، وليكرت، ١٩٦١. برنامج ميشيغان. فصل العملُ بالمقابلة والمسح في بيئاتٍ كتابية وسككية وتصنيعية بين التوجّه نحو العاملين والتوجّه نحو الإنتاج. وقد وضعت الصياغةُ الميشيغانية الأولى الأمرين على طرفَي متّصلٍ واحد، فالمشرفُ الذي يعنى بالناس معنيٌّ بالمخرَج أقلَّ بحكم التعريف. ثم قبل العملُ اللاحق أنهما بُعدان منفصلان، فوافق ميشيغانُ أوهايو، وأزال ذلك في هدوءٍ الفرقَ الجوهري الوحيد بينهما.
بليك وموتون، ١٩٦٤. الشبكة الإدارية، أوسعُ مشتقّات هذه الأدبيات انتشارًا وأقلُّها تجريبيةً على الإطلاق. يوضع الاهتمامُ بالإنتاج والاهتمامُ بالناس على مقياسين تساعيّين، وتُسمّى المواضع، ويُوصى بالموضع ٩،٩. والوصيّةُ مزعومة لا مختبَرة، والأداةُ وصفٌ ذاتي من المدير، وهذا يعكس قرارَ القياس الذي اتّخذه برنامجُ أوهايو قصدًا.
كورمان، ١٩٦٦. النقدُ الذي أغلق الطور الأول. فقد راجع الدليلَ المتراكم في ربط البُعدين بمعايير المنظمة، فأورد علاقاتٍ منخفضة، غير مستقرّة بين الدراسات، منقلبةَ الإشارة أحيانًا، وذهب إلى أن الحقل كان يعلّم نتيجةً لا يملكها. وعند هذا الحدّ صارت النقلةُ التوافقية حتمية، ونُحّيت الأبعادُ السلوكية جيلًا كاملًا.
جادج وبيكولو وإيليس، ٢٠٠٤. الانقلاب. أورد تحليلٌ بعديّ لعقودٍ من الدراسات المتراكمة صدقًا مصحَّحًا في حدود ٠٫٤٨ للمراعاة و٠٫٢٩ للمبادأة بالهيكلة إزاء مجموعةٍ مركّبة من المعايير، وكانت المراعاة أقوى تنبّؤًا برضا التابعين ودافعيّتهم وفاعلية القائد المُقدَّرة، وكانت الهيكلةُ أقوى قليلًا في التنبّؤ بأداء الوظيفة وأداء الجماعة. ويسأل العنوانُ: أهؤلاء هم المنسيّون؟ وتقول البياناتُ إن البُعدين شُطبا أسرع مما يبرّره الدليل، وإن الشطب كان حكمًا في الموضة النظرية لا في أحجام الأثر.
The unit of analysis is described behavior, not observed behavior. This distinction carries most of the weight in this literature and is almost never stated. Nobody watched the leaders. Subordinates filled in a questionnaire about what their leader typically does, and the resulting scores are perceptions aggregated across raters. Everything the two dimensions can and cannot support follows from that.
| Dimension | Programme | What the items describe | What it predicts best |
|---|---|---|---|
| Initiating structure | Ohio | Defining roles, assigning work, setting standards and deadlines, organizing the group toward the goal | Job performance and group performance, modestly |
| Consideration | Ohio | Trust, respect, warmth, two way communication, concern for the welfare of subordinates | Follower satisfaction, motivation, and rated leader effectiveness |
| Production orientation | Michigan | Technical aspects of the job, methods, output, people as means to production | Short run output in closely supervised work |
| Employee orientation | Michigan | Interpersonal relations, individual needs, delegation of detail, general rather than close supervision | Satisfaction and, in the original reports, unit productivity |
The managerial grid is the popular derivative. Blake and Mouton kept the two dimensions, rescaled each from 1 to 9, and named the corners and the centre. The named positions are 1,1 impoverished management, 9,1 authority and compliance, 1,9 country club management, 5,5 middle of the road, and 9,9 team management. The grid's contribution is pedagogical: it gives a manager a two coordinate self-description and a direction of travel. Its cost is that it converts a measured pair of dimensions into a normative map, and the map's destination was chosen before it was tested.
Consideration and structure are not opposites and not a trade-off. A great deal of practitioner material presents them as a dial to be balanced. The correlation between them in most samples is small and positive, which means the leader who defines the work clearly is slightly more likely, not less, to be described as considerate. Where the two dimensions do trade off is in the rater's attention, and that is a property of the questionnaire rather than of the leader.
وحدةُ التحليل سلوكٌ موصوف لا سلوكٌ ملحوظ. وهذا التمييز يحمل أكثر الثقل في هذه الأدبيات ولا يكاد يُذكر. فلم يراقب أحدٌ القادة. بل ملأ المرؤوسون استبانةً عمّا يفعله قائدُهم عادةً، والدرجاتُ الناتجة تصوّراتٌ مجمَّعة عبر المقيِّمين. وكلُّ ما يستطيع البُعدان حملَه وما لا يستطيعانه لازمٌ عن ذلك.
| البُعد | البرنامج | ما تصفه العبارات | أقوى ما يتنبّأ به |
|---|---|---|---|
| المبادأة بالهيكلة | أوهايو | تحديد الأدوار، وتوزيع العمل، ووضع المعايير والمواعيد، وتنظيم الجماعة نحو الهدف | أداءُ الوظيفة وأداء الجماعة، بقدرٍ متواضع |
| المراعاة | أوهايو | الثقة والاحترام والدفء والتواصل في الاتجاهين والعناية بأحوال المرؤوسين | رضا التابعين ودافعيّتُهم وفاعليةُ القائد المُقدَّرة |
| التوجّه نحو الإنتاج | ميشيغان | الجوانب الفنّية للعمل والأساليب والمخرَج، والناسُ وسيلةً للإنتاج | المخرَج القصير الأمد في العمل قريب الإشراف |
| التوجّه نحو العاملين | ميشيغان | العلاقات الشخصية وحاجات الأفراد وتفويض التفاصيل والإشراف العامّ لا اللصيق | الرضا، وفي التقارير الأولى إنتاجيةُ الوحدة |
والشبكة الإدارية هي المشتقّ الشائع. أبقى بليك وموتون البُعدين، وأعادا تدريج كلٍّ منهما من ١ إلى ٩، وسمّيا الأركان والوسط. والمواضعُ المسمّاة هي: ١،١ الإدارة الفقيرة، و٩،١ إدارة السلطة والامتثال، و١،٩ إدارة النادي، و٥،٥ الإدارة الوسطى، و٩،٩ إدارة الفريق. وإسهامُ الشبكة تعليميّ: فهي تعطي المديرَ وصفًا ذاتيًّا بإحداثيّين واتجاهَ سيرٍ. وكلفتُها أنها تحوّل زوجًا مقيسًا من الأبعاد إلى خريطةٍ معيارية، ووجهةُ الخريطة اختيرت قبل أن تُختبر.
وليست المراعاةُ والهيكلة ضدّين ولا مقايضة. فكثيرٌ من موادّ الممارسين يقدّمهما مؤشّرًا يُوازَن. والاقترانُ بينهما في أكثر العيّنات صغيرٌ موجب، ومعناه أن القائد الذي يحدّد العمل تحديدًا واضحًا أقربُ قليلًا لا أبعد إلى أن يوصف بالمراعاة. وحيث تقع المقايضةُ فعلًا فهي في انتباه المقيِّم، وتلك خاصّيةُ الاستبانة لا خاصّيةُ القائد.
The whole design turns on where the criterion comes from. Behavior is described by subordinates. If the outcome is also reported by the same subordinates in the same questionnaire on the same day, the resulting correlation is partly a property of the instrument and the mood of the respondent. This is not a minor caveat in this literature. It is the main reason the older estimates were distrusted and the main reason the meta-analytic estimates had to be corrected.
Designs that work. Multi-source designs with a lagged, independently sourced criterion. Within-leader designs where the same leader is described by several subordinates, so that disagreement among raters becomes data rather than error. Daily diary and experience sampling, which separate what a leader did this week from the global impression a subordinate carries. Experimental manipulation of structuring and considerate behavior in assigned tasks, which is the only way to get a clean causal claim and which is rarely done outside the laboratory.
Designs that fail. Single wave surveys in which behavior and outcome share a rater. Aggregating subordinate ratings to a leader mean without first testing whether the raters agree enough for a mean to mean anything. Treating consideration and structure as a two by two typology by median split, which throws away variance and manufactures interaction terms that do not survive replication.
Research angles where the local setting does real work.
يدور التصميمُ كلُّه على مصدر المعيار. فالسلوكُ يصفه المرؤوسون. فإن كانت النتيجةُ يبلّغ عنها المرؤوسون أنفسُهم في الاستبانة نفسها في اليوم نفسه، صار الاقترانُ الناتج في بعضه خاصّيةً للأداة ولمزاج المستجيب. وليس هذا تحفّظًا صغيرًا في هذه الأدبيات، بل هو السببُ الأول في التشكيك في التقديرات القديمة، والسببُ الأول في وجوب تصحيح التقديرات البعديّة.
تصاميم تنجح. التصاميمُ متعدّدة المصادر بمعيارٍ متأخّر زمنًا مستقلّ المصدر. والتصاميمُ داخل القائد الواحد حيث يصفه عدّةُ مرؤوسين، فيصير اختلافُ المقيِّمين بياناتٍ لا خطأً. واليوميّاتُ ومعاينةُ الخبرة، وهي تفصل ما فعله القائد هذا الأسبوع عن الانطباع الكلّي الذي يحمله المرؤوس. والتجريبُ بالتحكّم في السلوك المُهيكِل والسلوك المراعي في مهامّ مسنَدة، وهو السبيل الوحيد إلى دعوى سببية نظيفة، وقلّما يُفعل خارج المختبر.
تصاميم تفشل. المسوحُ ذات الموجة الواحدة التي يشترك فيها السلوكُ والنتيجة في مقيِّمٍ واحد. وتجميعُ تقديرات المرؤوسين إلى متوسّطٍ للقائد قبل اختبار هل يتّفق المقيِّمون بما يكفي ليكون للمتوسّط معنًى. ومعاملةُ المراعاة والهيكلة تصنيفًا رباعيًّا بالقسمة عند الوسيط، وهذا يهدر التباين ويصنع حدودَ تفاعلٍ لا تصمد للتكرار.
زوايا بحثية يعمل فيها السياق المحلّي عملًا حقيقيًّا.
The two dimensions are a property of an item pool, not a discovery about leadership. Factor analysis returns the structure latent in the items it is given. A different pool, written by different people with different concerns, would return different factors, and later instruments with wider content do. Describing initiating structure and consideration as the two dimensions of leader behavior states a result about one questionnaire as though it were a fact about the world. The correct claim is narrower: within this item pool, two rotated factors absorb most of the common variance.
The behavior is rated by people who already know the outcome. Subordinates describing a leader whose unit has just met its targets describe more structuring and more consideration than subordinates of an identical leader whose unit missed. Performance cue effects and implicit leadership theories both operate here, and both were demonstrated experimentally. The rating is therefore partly a reconstruction from the result, which puts a ceiling on what any correlational estimate can mean.
Same source measurement inflates the correlations. Where behavior and criterion come from one rater, common method variance adds a component to the observed correlation that has nothing to do with the leader. The meta-analytic literature has repeatedly found smaller relations when the criterion is independently sourced, and the gap between same source and different source estimates is large enough to change conclusions rather than only magnitudes.
The approach could not say why the same behavior worked differently in different settings. Structuring behavior helped in some units and hurt in others, and the framework had no place to put the difference because it contained no situational term at all. This is not a peripheral weakness. It is precisely the gap that produced the contingency turn, and it is why a page on Fiedler follows this one.
Causation runs in both directions and the designs assume one. A leader whose subordinates are performing well can afford to reduce structuring and increase consideration, and one whose subordinates are failing tightens supervision. Longitudinal work that models both paths finds the return path is real and sometimes larger. Cross-sectional behavioral studies attribute all of the covariance to the leader.
The grid should not be cited as evidence. Blake and Mouton produced a training system, not a test of the underlying dimensions. Where a study cites the grid to justify a hypothesis about high on both leadership, it has cited a prescription in place of a finding, and reviewers who know this literature will say so.
البُعدان خاصّيةٌ لبنك عباراتٍ لا كشفٌ عن القيادة. فالتحليلُ العاملي يردّ البِنية الكامنة في العبارات التي أُعطيها. وبنكٌ آخر، يكتبه أناسٌ آخرون بهمومٍ أخرى، يردّ عواملَ أخرى، وقد فعلت ذلك أدواتٌ لاحقة أوسعُ مضمونًا. ووصفُ المبادأة بالهيكلة والمراعاة بأنهما بُعدا سلوك القائد يقول نتيجةً عن استبانةٍ واحدة كأنها واقعةٌ عن العالم. والدعوى الصحيحة أضيق: داخل هذا البنك من العبارات يستوعب عاملان مدوَّران أكثرَ التباين المشترك.
والسلوكُ يقدّره مَن يعرف النتيجة أصلًا. فالمرؤوسون الذين يصفون قائدًا حقّقت وحدتُه مستهدفاتها للتوّ يصفون هيكلةً أكثر ومراعاةً أكثر مما يصفه مرؤوسو قائدٍ مطابقٍ له أخفقت وحدتُه. وتعمل هنا آثارُ إشارة الأداء ونظرياتُ القيادة الضمنية معًا، وقد بُرهن على كلتيهما تجريبيًّا. فالتقديرُ إذن في بعضه إعادةُ بناءٍ من النتيجة، وهذا يضع سقفًا لما يعنيه أيُّ تقديرٍ اقتراني.
وقياسُ المصدر الواحد يضخّم الاقترانات. فحيث يأتي السلوكُ والمعيار من مقيِّمٍ واحد يضيف تباينُ الطريقة المشتركة إلى الاقتران الملحوظ مكوّنًا لا صلة له بالقائد. وقد وجدت الأدبياتُ البعديّة مرارًا علاقاتٍ أصغر حين يكون المعيار مستقلّ المصدر، والفجوةُ بين تقديرات المصدر الواحد وتقديرات المصدرين المختلفين واسعةٌ بما يكفي لتغيير الاستنتاجات لا المقادير وحدها.
ولم يستطع المنهجُ بيانَ لماذا عمل السلوكُ الواحد عملًا مختلفًا في مواضع مختلفة. فالسلوكُ المُهيكِل نفع في وحداتٍ وضرّ في أخرى، ولم يكن في الإطار موضعٌ يضع فيه الفرق، إذ لم يكن فيه حدٌّ موقفيّ ألبتّة. وليس هذا ضعفًا هامشيًّا، بل هو الفجوةُ التي أنتجت النقلة التوافقية بعينها، ولهذا تلي صفحةُ فيدلر هذه الصفحة.
والسببية تجري في الاتجاهين والتصاميم تفترض واحدًا. فالقائدُ الذي يُحسن مرؤوسوه الأداء يسعه تقليلُ الهيكلة وزيادةُ المراعاة، والذي يخفق مرؤوسوه يشدّ الإشراف. وتجد الأعمالُ الطولية التي تنمذج المسارين أن مسار العودة حقيقيّ وأكبرُ أحيانًا. أما الدراساتُ السلوكية المقطعية فتنسب التباينَ المشترك كلَّه إلى القائد.
ولا ينبغي الاستشهادُ بالشبكة دليلًا. فقد أنتج بليك وموتون نظامَ تدريبٍ لا اختبارًا للأبعاد الكامنة. وحيث تستشهد دراسةٌ بالشبكة لتبرير فرضيةٍ في القيادة العالية في البُعدين، فقد استشهدت بوصيّةٍ مكان نتيجة، وسيقول ذلك محكّمون يعرفون هذه الأدبيات.