Resource dependence theory begins where the resource-based view leaves off. No organization produces everything it needs, so every organization depends on others for capital, inputs, permits, talent and customers. Those others are not passive suppliers: they have interests, and their control over a critical resource is power over the organization. The theory's subject is what managers do about that.
Its most useful move is to treat the environment as an object of action rather than a constraint to adapt to. Where population ecology says the environment selects and the firm mostly cannot help itself, resource dependence says managers work on the environment: they restructure their dependencies, absorb the parties they depend on, and change the rules under which the dependence operates. Managerial agency is the point of the theory.
This is also what makes it a governance theory as much as a strategy theory. The board is not analyzed here as a monitor of management, as agency theory has it, but as a channel to the outside: a seat given to a banker, a regulator's former official or a major customer is a device for managing a dependence.
تبدأ نظرية الاعتماد على الموارد من حيث تنتهي النظرية القائمة على الموارد. فما من منظمةٍ تنتج كل ما تحتاجه، فكل منظمةٍ معتمدة على غيرها في رأس المال والمدخلات والتراخيص والكفاءات والعملاء. وأولئك الغير ليسوا موردين سلبيين: لهم مصالح، وسيطرتهم على موردٍ حرج سلطةٌ على المنظمة. وموضوع النظرية هو ما يفعله المديرون حيال ذلك.
وأنفع حركاتها أن تعامل البيئة موضوعًا للفعل لا قيدًا يُتكيَّف معه. فحيث تقول نظرية البيئة السكانية إن البيئة تنتقي وإن المنشأة لا تكاد تملك لنفسها شيئًا، تقول نظرية الاعتماد على الموارد إن المديرين يشتغلون بالبيئة: يعيدون هيكلة اعتماداتهم، ويبتلعون من يعتمدون عليهم، ويغيّرون القواعد التي يجري الاعتماد تحتها. فالفاعلية الإدارية هي مقصود النظرية.
وهذا كذلك ما يجعلها نظرية حوكمةٍ بقدر ما هي نظرية استراتيجية. فالمجلس لا يُحلَّل هنا رقيبًا على الإدارة كما تراه نظرية الوكالة، بل قناةً إلى الخارج: فمقعدٌ يُمنح لمصرفيّ أو لمسؤولٍ تنظيمي سابق أو لعميلٍ كبير أداةٌ لإدارة اعتماد.
Emerson, 1962. The sociological foundation. Power is not a property of a person or an organization, it is a property of a relation: A's power over B equals B's dependence on A. Emerson also lists the ways a dependent party can rebalance the relation, which is the source of the strategies the theory later catalogues.
Pfeffer and Salancik, 1978. The External Control of Organizations is the founding statement, and its title is the argument. Organizations are not autonomous: their behavior is substantially explained by the demands of those who control the resources they need. The book sets out the three determinants of dependence and the repertoire of responses, and it is the reference that almost every application cites.
Pfeffer and Nowak, 1976. An early empirical demonstration. Joint ventures form disproportionately between industries with high transaction interdependence, which supports the claim that interorganizational links are a response to dependence rather than a general efficiency move.
Casciaro and Piskorski, 2005. The most important refinement. Pfeffer and Salancik had treated dependence as one thing. Casciaro and Piskorski split it in two: power imbalance, meaning how asymmetric the relation is, and mutual dependence, meaning how much both sides need each other. Their finding is that mutual dependence drives mergers and imbalance impedes them, which reverses a common reading of the original theory and is now the standard specification in empirical work.
Hillman, Withers and Collins, 2009. The review that consolidated three decades of application, and the natural entry point for a literature review.
إمرسون، ١٩٦٢. الأساس السوسيولوجي. السلطة ليست صفةً لشخصٍ أو منظمة، بل صفةٌ لعلاقة: فسلطة «أ» على «ب» تساوي اعتماد «ب» على «أ». ويعدّد إمرسون كذلك سبل إعادة الطرف المعتمِد التوازنَ إلى العلاقة، وهي مصدر الاستراتيجيات التي فهرستها النظرية لاحقًا.
فيفر وسالانسيك، ١٩٧٨. «السيطرة الخارجية على المنظمات» هو البيان المؤسِّس، وعنوانه هو الحجة. فالمنظمات ليست مستقلة: وسلوكها مفسَّر إلى حدٍّ بعيد بمطالب من يسيطرون على الموارد التي تحتاجها. ويعرض الكتاب محدّدات الاعتماد الثلاثة وذخيرة الاستجابات، وهو المرجع الذي يستشهد به كل تطبيقٍ تقريبًا.
فيفر ونواك، ١٩٧٦. برهانٌ تجريبي مبكر. تتكوّن المشاريع المشتركة بنسبةٍ غير متكافئة بين الصناعات عالية الترابط في المعاملات، وهذا يسند الدعوى بأن الروابط بين المنظمات استجابةٌ لاعتماد لا حركةُ كفاءةٍ عامة.
كاشارو وبيسكورسكي، ٢٠٠٥. أهمّ تنقيح. كان فيفر وسالانسيك قد عاملا الاعتماد شيئًا واحدًا. وقسمه كاشارو وبيسكورسكي قسمين: اختلال السلطة، أي مقدار لاتماثل العلاقة، والاعتماد المتبادل، أي مقدار حاجة كلٍّ من الطرفين إلى الآخر. ووجدا أن الاعتماد المتبادل يدفع إلى الاندماج وأن الاختلال يعوقه، وهذا يعكس قراءةً شائعة للنظرية الأصلية وهو اليوم التحديد المعياري في العمل التجريبي.
هيلمان وويذرز وكولينز، ٢٠٠٩. المراجعة التي جمعت ثلاثة عقودٍ من التطبيق، وهي المدخل الطبيعي لمراجعة الأدبيات.
Dependence is not simply "we buy from them". It is the product of three conditions, and all three must hold before the relation constrains.
An input that is critical but available from twenty suppliers creates no dependence. An input from a sole supplier that is trivial to the operation creates none either. Studies that measure dependence by purchase volume alone, which is common, have measured importance and ignored the other two.
The repertoire of responses runs from loose to binding, and the theory predicts that the choice climbs the ladder as dependence deepens.
| Response | What it does | What it costs |
|---|---|---|
| Diversify sources | Reduces concentration, the cheapest fix | Loses volume discounts and depth of relationship |
| Interlocking directorate | Brings the other party's information and goodwill inside | Little, which is why it is so common |
| Joint venture or alliance | Aligns interests without absorbing the partner | Shared control and coordination cost |
| Long term contract | Fixes the terms of the dependence | Loss of flexibility |
| Merger or vertical integration | Absorbs the constraint entirely | Expensive, and often irreversible |
| Political action | Changes the rules rather than the relation | Slow, and visible to rivals |
The theory also has a rarely used prediction worth noting: dependence flows both ways, so an organization can improve its position by making others depend on it. Building switching costs, becoming a standard, or holding a certification others need are all resource dependence moves stated from the powerful side.
الاعتماد ليس مجرد «نشتري منهم». بل هو حاصل ثلاثة شروط، ولا يقيّد الارتباط حتى تجتمع الثلاثة.
فمدخلٌ حرجٌ متاحٌ من عشرين موردًا لا يُنشئ اعتمادًا. ومدخلٌ من موردٍ وحيد لا وزن له في التشغيل لا يُنشئ اعتمادًا كذلك. والدراسات التي تقيس الاعتماد بحجم المشتريات وحده، وهو شائع، قد قاست الأهمية وأغفلت الاثنين الآخرين.
وذخيرة الاستجابات تمتدّ من الرخو إلى المُلزِم، وتتنبّأ النظرية بأن الاختيار يصعد السلّم كلما عمق الاعتماد.
| الاستجابة | ما تفعله | ما تكلّفه |
|---|---|---|
| تنويع المصادر | يخفّض التركّز، وهو أرخص العلاج | فقدان خصومات الحجم وعمق العلاقة |
| تشابك المجالس | يُدخل معلومة الطرف الآخر وحسن نيّته | قليل، ولهذا شاع كثيرًا |
| مشروع مشترك أو تحالف | يحاذي المصالح من غير ابتلاع الشريك | سيطرة مشتركة وكلفة تنسيق |
| عقد طويل الأمد | يثبّت شروط الاعتماد | فقدان المرونة |
| اندماج أو تكامل رأسي | يبتلع القيد كلَّه | مكلف، وغير قابل للنقض غالبًا |
| عمل سياسي | يغيّر القواعد لا العلاقة | بطيء، وظاهر للمنافسين |
وللنظرية كذلك تنبّؤ قليل الاستعمال يستحق التنبيه: الاعتماد يجري في الاتجاهين، فتستطيع المنظمة تحسين موقعها بأن تجعل غيرها معتمدًا عليها. فبناء كلفة التحوّل، أو الصيرورة معيارًا، أو حيازة اعتمادٍ يحتاجه الغير، كلُّها حركات اعتمادٍ على الموارد مصوغةٌ من جانب القويّ.
The strength of this theory empirically is that both the dependence and the response are usually observable in archival data, which makes clean designs possible.
Measuring dependence properly. The strongest measures come from national input and output tables, which give the proportion of an industry's inputs bought from another industry and the proportion of its output sold to it. That gives both directions of the relation from one source, which is what the two-construct specification needs. Survey measures of dependence are acceptable in a buyer and supplier study but should ask about all three conditions, not only importance.
Where the contribution usually sits. Three areas are live. Board composition as dependence management rather than monitoring is a productive counterweight to the agency literature, and it predicts different appointments. Political and non-market strategy is squarely a resource dependence subject: lobbying, regulatory engagement and industry association membership are responses to a dependence on the state, and this is under-studied outside the United States. And in concentrated economies where a few families, sovereign funds or state entities are simultaneously customer, financier and regulator, the standard dependence measures understate the dependence badly, because they treat those relations as separate when they are the same counterparty. Naming that and measuring it is a real contribution.
The competing explanation to rule out. Almost every prediction resource dependence makes about integration is also made by transaction cost economics. The way to separate them is to measure both mechanisms: asset specificity for the cost story, and importance, discretion and concentration for the dependence story. If only one is measured, a reviewer will say the result is consistent with the other theory too, and they will be right.
قوة هذه النظرية تجريبيًّا أن الاعتماد والاستجابة كليهما مرصودان عادةً في البيانات الأرشيفية، وهذا يتيح تصاميم نظيفة.
قياس الاعتماد قياسًا صحيحًا. أقوى المقاييس من جداول المدخلات والمخرجات الوطنية، فهي تعطي نسبة مدخلات صناعةٍ المشتراة من صناعةٍ أخرى ونسبة مخرجاتها المباعة إليها. فيعطي هذا اتجاهي العلاقة من مصدرٍ واحد، وهو ما يحتاجه تحديد المفهومين. والمقاييس المسحية للاعتماد مقبولة في دراسة مشترٍ ومورّد، لكن ينبغي أن تسأل عن الشروط الثلاثة كلها لا عن الأهمية وحدها.
أين يقع الإسهام عادةً. ثلاثة مواضع نشطة. تكوين المجلس بوصفه إدارة اعتمادٍ لا رقابة، وهو ثقلٌ موازن مثمر لأدبيات الوكالة، ويتنبّأ بتعييناتٍ مختلفة. والاستراتيجية السياسية وغير السوقية موضوعٌ لهذه النظرية بامتياز: فالضغط والتعامل مع الجهات التنظيمية وعضوية الجمعيات الصناعية استجاباتٌ لاعتمادٍ على الدولة، وهذا قليل الدرس خارج الولايات المتحدة. وفي الاقتصادات المركّزة حيث تكون عائلاتٌ قليلة أو صناديق سيادية أو جهات حكومية عميلًا ومموّلًا وجهةً تنظيمية في آن، تُقلّل مقاييس الاعتماد المعيارية من قدر الاعتماد تقليلًا شديدًا، لأنها تعامل تلك العلاقات منفصلةً وهي نظيرٌ واحد. وتسمية ذلك وقياسه إسهامٌ حقيقي.
التفسير المنافس الذي يجب استبعاده. كل تنبّؤٍ تقريبًا لنظرية الاعتماد على الموارد في التكامل تتنبّأ به كذلك نظرية تكاليف المعاملات. والسبيل إلى الفصل بينهما قياس الآليتين: خصوصية الأصل لقصة الكلفة، والأهمية والتصرّف والتركّز لقصة الاعتماد. فإن قيست واحدة فقط قال المحكّم إن النتيجة متسقة مع النظرية الأخرى أيضًا، وسيكون محقًّا.
The core construct was under-specified for decades. Treating dependence as a single quantity conflated two different things, and results were correspondingly mixed. Casciaro and Piskorski's split fixed this, but a great deal of older empirical work rests on the conflated measure and should be read with that in mind.
It predicts the direction and not the choice. The theory says a deeper dependence prompts a more binding response. It says much less about why this firm formed an alliance where that one acquired, given the same dependence. Managerial preference, capital availability and regulatory permission all enter, and the theory does not model them.
Absorbing a dependence creates a new one. A firm that acquires its supplier no longer depends on that supplier, and now depends on the acquired unit's inputs and workforce, and carries fixed costs it did not have. The theory tends to treat absorption as a solution rather than a substitution, and empirical work rarely follows the case far enough to see the new constraint appear.
It is thin on performance. The literature shows that organizations respond to dependence. It shows much less that the responses work. Whether an interlocking directorate actually eases access to capital, and at what cost, is asked far less often than whether it is formed.
ظلّ المفهوم الجوهري ناقص التحديد عقودًا. فمعاملة الاعتماد كمًّا واحدًا خلطت شيئين مختلفين، وجاءت النتائج مختلطة بقدر ذلك. وقد أصلح تقسيمُ كاشارو وبيسكورسكي هذا، لكن قدرًا كبيرًا من العمل التجريبي الأقدم قائمٌ على المقياس المخلوط وينبغي أن يُقرأ بهذا في الذهن.
وتتنبّأ بالاتجاه لا بالاختيار. تقول النظرية إن الاعتماد الأعمق يستدعي استجابةً أشدّ إلزامًا. وتقول أقلّ من ذلك بكثير في سبب تكوين هذه المنشأة تحالفًا واستحواذ تلك، مع الاعتماد نفسه. فتفضيل المديرين وإتاحة رأس المال وإذن الجهات التنظيمية كلُّها تدخل، والنظرية لا تنمذجها.
وابتلاع الاعتماد يُنشئ اعتمادًا جديدًا. فالمنشأة التي تستحوذ على مورّدها لم تعد تعتمد عليه، وصارت تعتمد على مدخلات الوحدة المستحوَذ عليها وعمالتها، وتحمل تكاليف ثابتة لم تكن تحملها. وتميل النظرية إلى معاملة الابتلاع حلًّا لا استبدالًا، ونادرًا ما يتابع العمل التجريبي الحالة إلى حيث يظهر القيد الجديد.
وهي رقيقة في الأداء. تُظهر الأدبيات أن المنظمات تستجيب للاعتماد. وتُظهر أقلّ بكثير أن الاستجابات تنفع. فسؤال هل يسهّل تشابك المجالس فعلًا الوصولَ إلى رأس المال، وبأي كلفة، يُطرح أقلّ كثيرًا من سؤال هل تكوّن.