Almost every model of decision making assumes the same sequence: a problem appears, alternatives are generated, a choice is made, the problem is addressed. The garbage can model denies that this sequence describes what happens in a large class of organizations, and offers a different account in which the four ingredients arrive independently and attach to each other largely by timing.
The image that gives the model its name is deliberate. A choice opportunity is a can into which participants dump whatever problems and solutions they are carrying at the moment it is open. What ends up in the can depends on which cans are open, who is present, what is being carried, and how much else is competing for attention. It does not depend, primarily, on any logical relation between the problems and the solutions.
The consequence that unsettles readers is that solutions can precede problems. A solution in this model is not an answer to a question already asked; it is an answer actively looking for a question. Someone who has invested in a technique, a reorganization or a system will attach it to whichever choice opportunity opens next, and the attachment can be perfectly sincere.
The model is descriptive and its scope is restricted. It applies to what its authors called organized anarchies, and it says nothing prescriptive about how to run one.
تكاد كلُّ نماذج اتخاذ القرار تفترض التسلسل نفسه: تظهر مشكلة، فتُولَّد بدائل، فيُتَّخذ اختيار، فتُعالَج المشكلة. وينكر نموذج سلة المهملات أن هذا التسلسل يصف ما يجري في صنفٍ واسع من المنظمات، ويقدّم رواية أخرى تصل فيها المكوّنات الأربعة مستقلّةً ويتعلّق بعضها ببعض بالتوقيت في المقام الأول.
والصورة التي منحت النموذج اسمه مقصودة. ففرصةُ الاختيار سلّةٌ يلقي فيها الحاضرون ما يحملونه ساعتَئذٍ من مشكلاتٍ وحلول. وما يستقرّ في السلّة رهنٌ بأيّ السلال مفتوح، ومَن الحاضر، وما الذي يحمله، وكم من الأمور الأخرى يزاحم على الانتباه. وليس رهنًا، في الأصل، بعلاقةٍ منطقية بين المشكلات والحلول.
واللازمُ الذي يقلق القرّاء أن الحلول قد تسبق المشكلات. فالحلّ في هذا النموذج ليس جوابًا عن سؤالٍ سُئل، بل جوابٌ يبحث عن سؤال. ومَن استثمر في تقنيةٍ أو إعادة هيكلةٍ أو نظامٍ سيعلّقه بأول فرصة اختيارٍ تنفتح، وقد يكون تعليقُه صادقًا تمام الصدق.
والنموذج وصفيّ ومداه مقيَّد. ينطبق على ما سمّاه واضعوه الفوضى المنظَّمة، ولا يقول شيئًا معياريًّا في كيفية إدارتها.
Cohen, March and Olsen, 1972. The paper in Administrative Science Quarterly that states the model and reports a computer simulation of it. The three properties of an organized anarchy, the four streams, and the three ways a decision can be made all appear here, together with the finding that reported the authors themselves found striking: in the simulated runs, solving problems was not the most common way that choices got resolved.
Cohen and March, 1974. Leadership and Ambiguity, the study of college presidents that supplied the empirical intuition behind the model. The setting matters: an institution with contested goals, a technology of teaching and research that nobody can fully specify, and a governance structure in which participation in any given committee is genuinely optional. The model was built to describe that, not the general firm.
March and Olsen, 1976. Ambiguity and Choice in Organizations, the collection that extended the framework to public administration and political settings and gathered the early applications. This is where the model stops being about one type of institution and starts being about a condition.
Kingdon, 1984. The most influential descendant, though it is rarely labelled as one. Kingdon rebuilt the streams for public policy as problems, policies and politics, added the policy window as the moment when they can be coupled, and named the policy entrepreneur who does the coupling. Multiple streams has accumulated far more empirical work in political science than the original ever did in management.
Bendor, Moe and Shotts, 2001. The most serious critique. Working through both the verbal argument and the published simulation code, they report that the two do not match in several places, that key results depend on modelling choices the text does not defend, and that three decades of heavy citation produced remarkably little cumulative empirical knowledge. The paper should be read by anyone planning to build on the model.
Olsen, 2001. The reply, arguing that the critics judged an interpretive framework by the standards of a formal deductive model, and that the framework's contribution was to break the grip of the problem-solving sequence rather than to yield point predictions.
كوهين ومارتش وأولسن، ١٩٧٢. الورقة المنشورة في فصلية العلوم الإدارية التي تقرّر النموذج وتعرض محاكاةً حاسوبية له. فيها خصائصُ الفوضى المنظَّمة الثلاث، والتدفّقات الأربعة، وطرقُ صنع القرار الثلاث، ومعها النتيجةُ التي استوقفت واضعيها أنفسهم: لم يكن حلُّ المشكلات في التجارب المحاكاة أشيعَ سبيلٍ إلى إنجاز الاختيارات.
كوهين ومارتش، ١٩٧٤. كتاب «القيادة والالتباس»، دراسةُ رؤساء الكليات التي أمدّت النموذج بحدسه التجريبي. والسياق مهمّ: مؤسّسةٌ أهدافُها متنازَع عليها، وتقنيةُ تعليمٍ وبحثٍ لا يستطيع أحدٌ توصيفها توصيفًا تامًّا، وبِنيةُ حوكمةٍ تكون المشاركةُ في أيّ لجنةٍ فيها اختياريةً حقًّا. وقد بُني النموذج لوصف هذا لا لوصف المنشأة عمومًا.
مارتش وأولسن، ١٩٧٦. كتاب «الالتباس والاختيار في المنظمات»، المجموعةُ التي مدّت الإطار إلى الإدارة العامة والسياقات السياسية وجمعت التطبيقات المبكّرة. وهنا يكفّ النموذج عن كونه في نوعٍ واحد من المؤسّسات ويصير في حالةٍ عامّة.
كينغدون، ١٩٨٤. أشهرُ ذرّيّة النموذج، وإن قلّما نُسب إليه. أعاد كينغدون بناء التدفّقات للسياسة العامة: المشكلات والسياسات والسياسة، وأضاف نافذةَ السياسات لحظةً يمكن فيها الاقتران، وسمّى ريادي السياسات الذي يقوم بالاقتران. وقد راكم إطار التدفّقات المتعدّدة في العلوم السياسية عملًا تجريبيًّا يفوق كثيرًا ما راكمه الأصل في الإدارة.
بندور ومو وشوتس، ٢٠٠١. أجدّ النقد. عملوا في الحجّة اللفظية وفي شفرة المحاكاة المنشورة معًا، وأفادوا بأنهما لا تتطابقان في مواضع، وأن نتائج أساسية تعتمد على خياراتٍ في النمذجة لا يدافع عنها النصّ، وأن ثلاثة عقودٍ من الاستشهاد الكثيف أنتجت معرفةً تجريبية تراكمية ضئيلة على نحوٍ لافت. وينبغي لكل من ينوي البناء على النموذج قراءةُ هذه الورقة.
أولسن، ٢٠٠١. الردّ، بأن النقّاد حاكموا إطارًا تأويليًّا بمعايير نموذجٍ استنباطي صوري، وأن إسهام الإطار كان في فكّ قبضة تسلسل حلّ المشكلات لا في إنتاج تنبّؤاتٍ نقطية.
The scope condition comes first. The model applies to an organized anarchy, and an organization qualifies only if all three properties hold. Checking them is not a formality; it is what keeps the model from being applied to everything.
| Property | What it means | How to recognize it |
|---|---|---|
| Problematic preferences | The organization has no consistent, shared ordering of what it wants, and discovers its preferences through acting rather than acting on its preferences | Mission statements that support opposite decisions equally well; objectives that are added but never withdrawn |
| Unclear technology | Members do not understand the organization's own processes well enough to predict what an action will produce, and operate by trial and by precedent | Repeated reorganizations with unmeasured effects; expertise that cannot be transferred by documentation |
| Fluid participation | Who takes part in any given decision varies with time and attention, and the boundaries of the decision body are not fixed | Committees with variable attendance; senior people on many bodies at once; decisions made by whoever is in the room |
The four streams. Each flows into the organization on its own schedule, and none is generated by the others.
| Stream | Content | Independent because |
|---|---|---|
| Problems | Concerns of people inside and outside the organization that require attention | They arise from careers, families, budgets, regulators and events, not from the organization's agenda |
| Solutions | Answers, products, techniques and proposals that someone is carrying | They are produced by their advocates before any matching problem is identified |
| Participants | People whose attention is available at a given moment | Attention is a scarce resource allocated across many arenas at once |
| Choice opportunities | Occasions on which the organization is expected to produce a decision | Their timing is set by calendars, contracts, budget cycles and rules, not by problem urgency |
Three ways a choice gets made. Resolution is the familiar one: the choice is made after work on the problems attached to it, and it resolves them. Oversight is a choice made quickly, while it carries little energy and before problems have attached, so it passes without engaging anything. Flight is the odd one: problems attached to a choice depart for a more attractive choice that has just opened, and once they are gone the original choice is easily made, having solved nothing that was attached to it.
The simulation. The 1972 paper implemented the model as a computer program with a fixed set of choices, problems and decision makers arriving over a series of time periods. Three things were varied across runs. The net energy load, meaning how much problem pressure the organization carries relative to the participant energy available. The access structure, meaning which problems are permitted to enter which choices. The decision structure, meaning which participants are permitted to work on which choices. The reported runs produced several regularities: resolution accounted for a minority of decisions while oversight and flight together accounted for most; many problems remained unresolved at the end; decision makers and problems tended to migrate together from choice to choice; and raising the load degraded performance on every measure at once.
شرطُ المدى أولًا. ينطبق النموذج على الفوضى المنظَّمة، ولا تُعَدّ المنظمة كذلك إلا باجتماع الخصائص الثلاث. وفحصُها ليس شكليًّا، بل هو ما يمنع تطبيق النموذج على كل شيء.
| الخاصّية | معناها | كيف تُعرَف |
|---|---|---|
| تفضيلاتٌ إشكالية | ليس للمنظمة ترتيبٌ متّسق مشترك لما تريده، وهي تكتشف تفضيلاتِها بالفعل لا تفعل بمقتضاها | رسالاتٌ تسند القرار ونقيضَه بالقدر نفسه؛ وأهدافٌ تُضاف ولا تُسحب |
| تقنيةٌ غامضة | لا يفهم الأعضاء عمليات منظمتهم فهمًا يكفي للتنبّؤ بما ينتجه الفعل، فيعملون بالتجربة والسابقة | إعاداتُ هيكلةٍ متكرّرة لا تُقاس آثارُها؛ وخبرةٌ لا تنتقل بالتوثيق |
| مشاركةٌ متقلّبة | يتغيّر المشاركون في أيّ قرارٍ بالوقت والانتباه، وحدودُ هيئة القرار غير ثابتة | لجانٌ يتذبذب حضورُها؛ وكبارٌ في هيئاتٍ كثيرة في آن؛ وقراراتٌ يصنعها من حضر |
التدفّقات الأربعة. يجري كلٌّ منها إلى المنظمة بجدوله الخاصّ، ولا يولّد أحدُها الآخر.
| التدفّق | مضمونه | سببُ استقلاله |
|---|---|---|
| المشكلات | هموم أناسٍ داخل المنظمة وخارجها تستدعي الانتباه | تنشأ من المسارات المهنية والأسر والميزانيات والمنظِّمين والأحداث لا من جدول أعمال المنظمة |
| الحلول | أجوبةٌ ومنتجات وتقنيات ومقترحات يحملها أحد | ينتجها أصحابُها قبل تعيين أيّ مشكلةٍ توافقها |
| المشاركون | أناسٌ انتباهُهم متاح في لحظةٍ بعينها | الانتباه موردٌ شحيح يُوزَّع على ساحاتٍ كثيرة في آن |
| فرص الاختيار | مناسباتٌ يُنتظر من المنظمة فيها إنتاجُ قرار | توقيتُها تحدّده التقاويم والعقود ودوراتُ الميزانية والأنظمة لا إلحاحُ المشكلات |
ثلاث طرق لصنع الاختيار. الحسم هو المألوف: يُتَّخذ الاختيار بعد عملٍ على المشكلات المتعلّقة به فيحسمها. والإغفال اختيارٌ يُتَّخذ سريعًا وهو خفيف الطاقة وقبل أن تتعلّق به مشكلات، فيمرّ من غير أن يشتبك بشيء. والفرارُ أغربها: تغادر المشكلاتُ المتعلّقة باختيارٍ إلى اختيارٍ أجذبَ انفتح لتوّه، فإذا رحلت سهل اتخاذُ الاختيار الأصلي وهو لم يحلّ شيئًا مما كان معلَّقًا به.
المحاكاة. نفّذت ورقةُ ١٩٧٢ النموذجَ برنامجًا حاسوبيًّا بمجموعةٍ ثابتة من الاختيارات والمشكلات وصنّاع القرار تصل عبر سلسلةٍ من الفترات الزمنية. وتغيّرت ثلاثةُ أمور بين التجارب. حِملُ الطاقة الصافي، أي مقدار ضغط المشكلات الذي تحمله المنظمة قياسًا بطاقة المشاركين المتاحة. وبِنيةُ الوصول، أي أيّ المشكلات يُسمح لها بدخول أيّ الاختيارات. وبِنيةُ القرار، أي أيّ المشاركين يُسمح له بالعمل في أيّ الاختيارات. وأنتجت التجارب المُبلَّغة انتظاماتٍ عدّة: كان الحسم أقلّيةً بين القرارات بينما شكّل الإغفال والفرار معًا أكثرَها؛ وبقي كثيرٌ من المشكلات بلا حلٍّ في النهاية؛ ومال صنّاعُ القرار والمشكلات إلى الترحال معًا من اختيارٍ إلى اختيار؛ ورفعُ الحِمل أضعف الأداء في كل مقياسٍ في آنٍ واحد.
Establish the scope condition before anything else. A study that applies the model without demonstrating that the three properties hold has skipped the only step that constrains it. Problematic preferences can be evidenced from documents that state incompatible objectives without ranking them. Unclear technology can be evidenced from the absence of any accepted causal account linking actions to outcomes, or from reorganizations whose effects were never measured. Fluid participation can be evidenced directly from attendance records. All three are documentable, and documenting them is a contribution in itself.
Designs that work. Process tracing of a single decision through minutes, agendas, circulated papers and attendance lists, reconstructing when each problem and each solution first appeared and when each participant was present. Comparative case studies of several choice opportunities inside one organization, where the streams can be held partly constant. Agenda studies that treat the sequence of items across many meetings as the data. Simulation work that reimplements the original program, varies the parameters systematically and reports what is robust, which is a genuinely useful and underdone contribution.
Designs that fail. A questionnaire asking managers to rate how much their organization resembles a garbage can, which measures self-perception rather than process. Any regression with a garbage can index as a variable, since the model's claims are about sequence and timing, not about levels. A single retrospective interview study, because participants reconstruct decisions as rational sequences after the fact, and that reconstruction is precisely what the model says is inaccurate.
Angles where a Gulf setting is unusually well suited to the model.
أثبِت شرط المدى قبل كل شيء. فالدراسةُ التي تطبّق النموذج من غير بيان تحقّق الخصائص الثلاث قد تخطّت الخطوة الوحيدة التي تقيّده. ويمكن إثباتُ التفضيلات الإشكالية من وثائق تعلن أهدافًا متعارضة من غير ترتيب. وإثباتُ التقنية الغامضة من غياب روايةٍ سببية مقبولة تربط الأفعال بالنتائج، أو من إعادات هيكلةٍ لم تُقَس آثارُها قطّ. وإثباتُ المشاركة المتقلّبة من سجلّات الحضور مباشرة. والثلاثةُ قابلةٌ للتوثيق، وتوثيقُها إسهامٌ في ذاته.
تصاميم تنجح. تتبّعُ مسار قرارٍ واحد عبر المحاضر وجداول الأعمال والأوراق المعمَّمة وقوائم الحضور، وإعادةُ بناء متى ظهرت كلُّ مشكلةٍ وكلُّ حلٍّ أول مرّة ومتى كان كلُّ مشاركٍ حاضرًا. ودراساتُ حالةٍ مقارنة لعدّة فرص اختيارٍ داخل منظمةٍ واحدة، حيث يمكن تثبيتُ بعض التدفّقات. ودراساتُ جدول الأعمال التي تجعل تسلسل البنود عبر اجتماعاتٍ كثيرة هو البيانات. وأعمالُ المحاكاة التي تعيد تنفيذ البرنامج الأصلي وتغيّر الوسائط تغييرًا منهجيًّا وتبلّغ بما يصمد، وهذا إسهامٌ نافع حقًّا وقليل الطَّرْق.
تصاميم تفشل. استبانةٌ تسأل المديرين تقدير مدى شبه منظمتهم بسلّة المهملات، فهذا يقيس تصوّر الذات لا العملية. وأيّ انحدارٍ يُدخِل دليلًا لسلّة المهملات متغيّرًا، إذ دعاوى النموذج في التسلسل والتوقيت لا في المستويات. ودراسةُ مقابلاتٍ استرجاعية واحدة، لأن المشاركين يعيدون بناء القرارات تسلسلاتٍ عقلانيةً بعد وقوعها، وذلك البناءُ هو بعينه ما يقول النموذج إنه غير دقيق.
زوايا يلائم فيها السياق الخليجي النموذجَ ملاءمةً غير معتادة.
The famous results are the output of one program with particular settings. The frequencies of resolution, oversight and flight are not properties of organizations. They are what that simulation produced under the load, access structure and decision structure the authors chose. Change those parameters and the frequencies change. Bendor, Moe and Shotts went further, reporting that the published code and the verbal description diverge in several respects and that some conclusions do not survive reasonable variations. Any paper citing the one third and two thirds style figures as though they were empirical regularities has misread the source.
It is very hard to falsify with field data. The four streams are defined loosely enough that almost any decision record can be coded into them after the fact, and the three decision styles between them exhaust the possibilities. If every outcome is consistent with the model, no observation tests it. The remedy is to state in advance what pattern of arrival times and attachments would count as evidence against the model, and very few studies do.
It describes a condition and prescribes nothing. The model tells a manager that timing matters and attention is scarce, and stops. Attempts to derive advice from it, such as manipulating the timing of choice opportunities, restricting access to keep problems out, or deliberately providing decoy choices to absorb them, go well beyond anything the model supports and are ethically loaded in ways the model has no vocabulary for. March's later writing on the value of playfulness in goal formation is a suggestion offered as such, not a result.
The scope condition is routinely ignored. The model was built for organized anarchies. A firm with a clear objective, a well understood production process and stable teams is not one, and invoking the garbage can there is a category error dressed as insight. The phrase has become a general label for messy decision making, which is not what the paper proposed and is not a use its authors would recognize.
Its influence has far exceeded its evidence. The original is among the most cited papers in organization studies, yet the body of careful empirical work testing it is thin, and much of what exists is illustrative rather than confirmatory. The political science descendant accumulated considerably more, which is worth noticing: the multiple streams framework became testable partly because policy windows and entrepreneurs are visible in public records in a way that organizational streams are not.
النتائج الشهيرة مخرجاتُ برنامجٍ واحد بإعداداتٍ بعينها. فترّدداتُ الحسم والإغفال والفرار ليست خصائصَ للمنظمات، بل هي ما أنتجته تلك المحاكاة تحت الحِمل وبِنية الوصول وبِنية القرار التي اختارها الواضعون. وتغييرُ هذه الوسائط يغيّر الترّددات. وذهب بندور ومو وشوتس أبعد، فأفادوا بأن الشفرة المنشورة والوصف اللفظي يتباعدان في مواضع، وأن بعض الخلاصات لا يصمد أمام تغييراتٍ معقولة. وكلُّ ورقةٍ تستشهد بأرقام الثلث والثلثين ونحوها كأنها انتظاماتٌ تجريبية قد أساءت قراءة المصدر.
وتكذيبُه ببيانات الميدان عسيرٌ جدًّا. فالتدفّقات الأربعة معرَّفةٌ تعريفًا رخوًا يكفي لترميز أيّ سجلّ قرارٍ فيها بعد وقوعه، وطرقُ القرار الثلاث تستغرق الاحتمالات بينها. وإذا اتّسق كلُّ مخرَجٍ مع النموذج فلا ملاحظةَ تختبره. والعلاجُ التصريحُ سلفًا بأيّ نمطٍ من أوقات الوصول والتعلّقات يُعَدّ شاهدًا ضدّه، وقليلٌ جدًّا من الدراسات يفعل.
وهو يصف حالًا ولا يصف علاجًا. فالنموذج يخبر المدير أن التوقيت مهمّ وأن الانتباه شحيح، ويقف. ومحاولاتُ اشتقاق النصح منه، كالتلاعب بتوقيت فرص الاختيار، أو تقييد الوصول لإبعاد المشكلات، أو تعمّد فتح اختياراتٍ خادعة تمتصّها، تتجاوز كثيرًا ما يسنده النموذج، وهي محمَّلةٌ أخلاقيًّا بما لا مفردات للنموذج فيه. وكتابةُ مارتش المتأخّرة عن قيمة اللعب في تكوين الأهداف اقتراحٌ قُدِّم بوصفه اقتراحًا لا نتيجة.
وشرطُ المدى يُهمَل إهمالًا معتادًا. فالنموذج بُني للفوضى المنظَّمة. ومنشأةٌ ذات هدفٍ واضح وعمليةِ إنتاجٍ مفهومة وفِرقٍ ثابتة ليست منها، واستدعاءُ سلّة المهملات هناك خطأٌ في التصنيف يتزيّا بالبصيرة. وقد صارت العبارة عنوانًا عامًّا لكل قرارٍ فوضويّ، وليس هذا ما اقترحته الورقة ولا استعمالًا يعرفه واضعوها.
وتأثيرُه فاق شواهدَه بكثير. فالأصل من أكثر الأوراق استشهادًا في دراسات المنظمات، ومع ذلك فمتنُ العمل التجريبي المحكم الذي يختبره نحيل، وكثيرٌ مما وُجد منه إيضاحيٌّ لا تأكيديّ. وقد راكمت الذرّيّة في العلوم السياسية أكثرَ منه بكثير، وهذا جديرٌ بالملاحظة: فقد صار إطارُ التدفّقات المتعدّدة قابلًا للاختبار جزئيًّا لأن نوافذ السياسات ورياديّيها ظاهرون في السجلّات العامة على نحوٍ لا تظهر به تدفّقاتُ المنظمة.