Escalation of commitment names a behavioural regularity: after a setback, decision makers frequently allocate more to the same failing course of action than they would have allocated to it as a fresh proposal. The regularity is well established in the laboratory. The explanation is not settled, and the contest between the candidate explanations is where the research value of the topic sits.
The normative point that a cost already incurred and unrecoverable should not enter a forward-looking decision is a result in cost analysis, and it is argued on the production and cost theory page in managerial economics. It is assumed here. This page takes up the behavioural question the normative result cannot answer: given that people know the rule, why does the pattern persist, and under what conditions does it get worse?
The topic belongs in a section on conflict because escalation is usually social. Commitments are made in public, defended against rivals, and abandoned in front of the people who approved them. A large part of what keeps a failing project alive is a dispute about who was right, running alongside the dispute about what to do next.
يسمّي تصعيدُ الالتزام انتظامًا سلوكيًّا: فبعد النكسة كثيرًا ما يخصّص متّخذو القرار للمسلك الفاشل نفسه أكثر ممّا كانوا سيخصّصون له لو عُرض عليهم مقترحًا جديدًا. والانتظامُ مقرَّرٌ جيدًا في المختبر. أما التفسير فغير محسوم، وفي التنازع بين التفسيرات المرشَّحة تكمن قيمةُ الموضوع البحثية.
وأما المقولة المعيارية بأن الكلفة المنفقة غير القابلة للاسترداد لا ينبغي أن تدخل في قرارٍ ناظرٍ إلى الأمام فنتيجةٌ في تحليل التكاليف، وهي محاجَجٌ فيها في صفحة نظرية الإنتاج والتكاليف في الاقتصاد الإداري، وتُفترَض هنا. وتتناول هذه الصفحة السؤال السلوكي الذي لا تجيب عنه النتيجةُ المعيارية: مع أن الناس يعرفون القاعدة، فلماذا يستمرّ النمط، وفي أيّ الشروط يشتدّ؟
وموضعُ الموضوع في قسمٍ عن النزاع لأن التصعيد اجتماعيٌّ في الغالب. فالالتزاماتُ تُقطَع علنًا، ويُدافَع عنها في وجه المنافسين، وتُترَك أمام الذين أقرّوها. وجانبٌ كبير ممّا يُبقي مشروعًا فاشلًا حيًّا نزاعٌ في مَن كان على صواب، يجري إلى جانب النزاع في ما العمل.
Staw, 1976. The founding experiment. Participants allocated research and development funds to one of two divisions of a hypothetical firm, then received feedback on how the chosen division had performed, then allocated a second round. The design crossed personal responsibility for the first decision × the valence of the feedback. The largest second allocations came from participants who had made the first decision themselves and had then been told it went badly. Neither factor alone produced the effect, and that interaction is what made the finding a theory rather than an anecdote.
Staw, 1981, and the self-justification account. The original explanation is retrospective rationality. Having chosen, the decision maker is motivated to demonstrate that the choice was correct, to themselves and to observers, and further investment is a way of asserting that the earlier judgement will yet be vindicated. The account predicts the responsibility effect directly, since only the original chooser has a decision to defend.
Arkes and Blumer, 1985. The sunk cost effect shown across many small studies, including situations with no personal responsibility for the prior expenditure. This is the first serious problem for a purely self-justificatory account, and the authors add a norm against appearing wasteful as a partial explanation.
Whyte, 1986. The framing rival. Prospect theory says a prior loss puts the decision maker in the domain of losses, where the value function is convex and risk seeking follows. Continuing a failing project is then the risky option preferred over a certain loss, and no motive to justify anything is required. The account predicts escalation by decision makers who inherited the situation, which self-justification does not.
Brockner, 1992. The review that organizes the determinants rather than choosing a winner, and argues that escalation is multiply determined: project characteristics, psychological processes, social pressures and organizational features each contribute, and studies that test one in isolation will find modest effects.
Sleesman, Conlon, McNamara and Miles, 2012. The meta-analysis. It confirms that several determinants hold across studies, sunk cost, proximity to project completion, personal responsibility and public accountability among them, while showing that individual effect sizes are smaller than the vividness of the founding experiment suggests, and that moderators matter more than the main effect.
ستو، ١٩٧٦. التجربة المؤسِّسة. خصّص المشاركون أموالَ بحثٍ وتطوير لإحدى شعبتين في منشأةٍ افتراضية، ثم تلقّوا تغذيةً راجعة عن أداء الشعبة المختارة، ثم خصّصوا جولةً ثانية. وقاطع التصميمُ بين المسؤولية الشخصية عن القرار الأول × اتجاه التغذية الراجعة. وجاء أكبرُ تخصيصٍ ثانٍ ممّن اتّخذوا القرار الأول بأنفسهم ثم أُخبروا أنه ساء. ولم ينتج أيُّ العاملين الأثرَ وحده، وذلك التفاعل هو ما جعل النتيجة نظريةً لا نادرة.
ستو، ١٩٨١، وتفسيرُ تبرير الذات. التفسير الأصلي هو العقلانية الرجعية. فمتى اختار المرء صار مدفوعًا إلى إثبات صواب اختياره، لنفسه وللناظرين، ويكون الإنفاق الإضافي سبيلًا إلى تأكيد أن الحكم الأول سيصدق بعدُ. ويتنبّأ هذا التفسير بأثر المسؤولية مباشرةً، إذ لا يملك قرارًا يدافع عنه إلا المختارُ الأصلي.
آركس وبلومر، ١٩٨٥. أثرُ الكلفة الغارقة مبيَّنًا في دراساتٍ صغيرة كثيرة، منها مواقفُ لا مسؤولية شخصية فيها عن الإنفاق السابق. وهذه أول مشكلةٍ جدّية لتفسيرٍ تبريريّ محض، ويضيف المؤلّفان عُرفًا يمنع الظهور بمظهر المبذّر تفسيرًا جزئيًّا.
وايت، ١٩٨٦. منافسُ التأطير. تقول نظريةُ التوقّع إن خسارةً سابقة تضع متّخذ القرار في مجال الخسائر، حيث دالّةُ القيمة محدَّبة ويتبعها السعي إلى المخاطرة. فمواصلةُ مشروعٍ فاشل هي حينئذٍ الخيار المخاطر المفضَّل على خسارةٍ مؤكّدة، ولا يلزم دافعٌ إلى تبرير شيء. ويتنبّأ هذا التفسير بتصعيدٍ من متّخذي قرارٍ ورثوا الموقف، وهو ما لا يتنبّأ به تبريرُ الذات.
بروكنر، ١٩٩٢. المراجعةُ التي تنظّم المحدِّدات ولا تختار غالبًا، وترى أن التصعيد متعدّد التحديد: فخصائصُ المشروع، والعملياتُ النفسية، والضغوطُ الاجتماعية، والملامحُ التنظيمية، كلٌّ منها يسهم، والدراساتُ التي تختبر واحدًا منعزلًا ستجد آثارًا متواضعة.
سليسمان وكونلون وماكنمارا ومايلز، ٢٠١٢. التحليلُ التجميعي. يؤكّد ثبات عدّة محدِّداتٍ عبر الدراسات، منها الكلفةُ الغارقة، وقربُ إنجاز المشروع، والمسؤوليةُ الشخصية، والمساءلةُ العلنية، ويبيّن في الوقت نفسه أن أحجام الآثار المفردة أصغرُ ممّا توحي به حيويةُ التجربة المؤسِّسة، وأن المعدِّلات أهمُّ من الأثر الرئيس.
Two rival mechanisms, one observable pattern. Self-justification says escalation is motivated: the decision maker defends a prior judgement. Framing says escalation is perceptual: a prior loss shifts the reference point, the continuation option becomes a gamble against a certain loss, and risk seeking follows. Both predict more money into a failing project. They separate on one variable, which is who is deciding.
| Case | Self-justification predicts | Framing predicts |
|---|---|---|
| Original decision maker, negative feedback | Strong escalation | Escalation |
| Successor who inherited the project | Little or none | Escalation, since the loss is still framed as the account's |
| Decision made privately, no audience | Weaker escalation | Unchanged |
| Decision made publicly before critics | Stronger escalation | Unchanged |
| Prior cost incurred by someone else | None | Escalation if the loss is attributed to the current account |
The successor case is the discriminating test and the evidence is mixed. Replacing the decision maker reduces escalation, which supports self-justification, but it does not eliminate it, which supports a residual framing or waste-avoidance effect. The honest summary is that both mechanisms operate, that their relative weight depends on how public the original commitment was, and that a study designed around only one of them will attribute to it variance the other produced.
Determinants worth separating. Project determinants include the size of the sunk cost, how close the project is to completion, and whether the setback is read as temporary. Psychological determinants include self-justification, framing, and the illusion of control. Social determinants include public commitment, accountability to an audience, rivalry with a critic, and the reputational cost of reversal. Organizational determinants include political support, the absence of a stopping rule, budget structures that make continuation the default, and the fact that in most organizations no one is rewarded for cancelling a project.
De-escalation. The remedies follow the determinants rather than the psychology. Separate the person who evaluates from the person who committed. Set stopping criteria before the first allocation, in the same document that authorizes it, so abandoning is executing a plan rather than admitting an error. Stage the funding so that continuation requires a fresh positive decision rather than the absence of a negative one. Make the reference point the current position rather than the original budget, since a review that reports overspend against the original plan reinstates the loss frame that caused the problem. And separate evaluation of the project from evaluation of the sponsor, because as long as the two are joined the sponsor's defence of themselves is indistinguishable from advocacy for the project.
آليتان متنافستان ونمطٌ ملحوظ واحد. يقول تبريرُ الذات إن التصعيد مدفوع: فمتّخذ القرار يدافع عن حكمٍ سابق. ويقول التأطير إنه إدراكي: فخسارةٌ سابقة تزحزح نقطة الإسناد، فيصير خيارُ المواصلة مقامرةً في وجه خسارةٍ مؤكّدة، ويتبع ذلك السعيُ إلى المخاطرة. وكلاهما يتنبّأ بمزيد مالٍ في مشروعٍ فاشل. ويفترقان في متغيّرٍ واحد هو مَن الذي يقرّر.
| الحالة | تنبّؤ تبرير الذات | تنبّؤ التأطير |
|---|---|---|
| متّخذ القرار الأصلي مع تغذيةٍ سلبية | تصعيدٌ قوي | تصعيد |
| خلَفٌ ورث المشروع | قليلٌ أو معدوم | تصعيد، لأن الخسارة ما تزال مؤطَّرةً على الحساب نفسه |
| قرارٌ اتُّخذ سرًّا بلا جمهور | تصعيدٌ أضعف | لا يتغيّر |
| قرارٌ اتُّخذ علنًا أمام منتقدين | تصعيدٌ أقوى | لا يتغيّر |
| كلفةٌ سابقة أنفقها غيرُه | لا تصعيد | تصعيدٌ إن نُسبت الخسارة إلى الحساب الحالي |
وحالةُ الخلَف هي الاختبار الفارق والدليلُ فيها مختلط. فاستبدالُ متّخذ القرار يقلّل التصعيد، وهذا يسند تبرير الذات، لكنه لا يلغيه، وهذا يسند أثرًا متبقّيًا للتأطير أو لتجنّب التبذير. والخلاصةُ الأمينة أن الآليتين تعملان، وأن وزنهما النسبي يتوقّف على قدر علانية الالتزام الأصلي، وأن دراسةً مصمَّمة حول واحدةٍ منهما ستنسب إليها تباينًا أنتجته الأخرى.
محدِّداتٌ يجدر الفصل بينها. فمحدِّداتُ المشروع تشمل حجم الكلفة الغارقة، وقربَ المشروع من الإنجاز، وهل تُقرَأ النكسة عارضة. والمحدِّداتُ النفسية تشمل تبرير الذات، والتأطير، ووهمَ السيطرة. والمحدِّداتُ الاجتماعية تشمل الالتزام العلني، والمساءلةَ أمام جمهور، والمنافسةَ مع ناقد، والكلفةَ السمعية للتراجع. والمحدِّداتُ التنظيمية تشمل السند السياسي، وغيابَ قاعدة توقّف، وهياكلَ ميزانيةٍ تجعل المواصلة هي الأصل، وأنه لا يُكافأ أحدٌ في أكثر المنظمات على إلغاء مشروع.
وقف التصعيد. العلاجاتُ تتبع المحدِّدات لا علمَ النفس. فافصل مَن يقوّم عمّن التزم. وضَع معايير التوقّف قبل التخصيص الأول، في الوثيقة التي تأذن به نفسها، فيصير التركُ تنفيذًا لخطّة لا إقرارًا بخطأ. ورتّب التمويل على مراحل بحيث تقتضي المواصلةُ قرارًا إيجابيًّا جديدًا لا مجرّد انتفاء قرارٍ سلبي. واجعل نقطة الإسناد الوضعَ الراهن لا الميزانية الأصلية، فمراجعةٌ تُبلغ عن تجاوزٍ على الخطّة الأصلية تعيد نصب إطار الخسارة الذي سبّب المشكلة. وافصل تقويم المشروع عن تقويم راعيه، فما دام الأمران مقترنين لا يتميّز دفاعُ الراعي عن نفسه من مناصرته للمشروع.
The laboratory design is the one with clean identification. Assign responsibility for an initial decision, assign the feedback, and measure the second allocation. The factorial structure is what separates the two mechanisms, and no field design reproduces it, because in the field nobody randomizes who made the first decision.
Field designs need a decision maker change that is exogenous. A rotation policy, a retirement, a reorganization or a mandated tenure limit changes who owns a project for reasons unrelated to how the project is going. Comparing continuation decisions on comparable projects before and after such a change is the strongest available field test of the responsibility effect, and it is rare.
What has to be measured, and it is the hard part. The counterfactual. To claim escalation, a study must establish what a reasonable forward-looking decision would have been at the decision point, using information available then. Sources that make this feasible include stage-gate documentation, internal forecast revisions, independent technical reviews, and lender or consultant assessments filed at the time. Without one of these the study can document persistence and nothing more.
Angles where the setting is distinctive.
التصميم المخبري هو صاحبُ التحديد النظيف. عيّن المسؤولية عن قرارٍ أول، وعيّن التغذية الراجعة، وقِس التخصيص الثاني. فالبِنيةُ العاملية هي ما يفصل الآليتين، ولا يستنسخها تصميمٌ ميداني، لأن أحدًا في الميدان لا يوزّع عشوائيًّا مَن اتّخذ القرار الأول.
والتصاميم الميدانية تحتاج تغيّرًا خارجيًّا في متّخذ القرار. فسياسةُ تدوير، أو تقاعد، أو إعادةُ تنظيم، أو حدٌّ إلزامي لمدّة التولّي، كلٌّ منها يغيّر مالكَ المشروع لأسبابٍ لا صلة لها بحال المشروع. ومقارنةُ قرارات المواصلة في مشاريع متماثلة قبل ذلك التغيّر وبعده أقوى اختبارٍ ميداني متاح لأثر المسؤولية، وهو نادر.
وما يجب قياسه، وهو الجزء الصعب. النقيضُ الافتراضي. فلادّعاء التصعيد يجب أن تقرّر الدراسة ما كان القرار المعقول الناظر إلى الأمام عند نقطة القرار، بالمعلومة المتاحة حينها. ومن المصادر التي تجعل هذا ممكنًا وثائقُ البوّابات المرحلية، ومراجعاتُ التنبّؤ الداخلية، والمراجعاتُ الفنّية المستقلّة، وتقويماتُ المموّلين أو الاستشاريين المودَعة في حينها. وبلا واحدٍ منها لا توثّق الدراسةُ إلا المثابرة ولا شيء غيرها.
زوايا يتميّز فيها السياق.
The laboratory paradigm may not capture what a real manager knows. The classic task gives participants a thin scenario, a single feedback signal and no way to investigate. A manager facing a troubled project has private information about causes, a view on whether the setback is temporary, relationships with the people delivering it, and options for changing the plan rather than only continuing or stopping. Behaviour that looks like escalation under an impoverished information set may be reasonable updating under a rich one, and the experimental design cannot distinguish these because it removed the information deliberately.
Field effect sizes are contested. The meta-analytic picture supports several determinants but with modest magnitudes, and field estimates vary widely with how escalation was operationalized. Where the counterfactual is not constructed, reported escalation rates measure the base rate of persistence in troubled projects, which is high for many reasons.
Completion bias and other rational accounts produce the same pattern. Continuing because the project is nearly finished can be correct, since the remaining cost to completion may be small relative to the remaining benefit. Continuing to preserve an option, to maintain a reputation with capital providers, to avoid a contractual penalty, or to learn something that only continuation reveals, are all forward-looking reasons that generate the observed behaviour. A study that does not price these is attributing to bias what may be ordinary optimization under constraints the researcher cannot see.
The two main explanations are hard to separate outside the laboratory. Public commitment and loss framing co-occur in almost every real case. The successor design helps, but successors also inherit budgets, sunk costs and audiences, so even there the mechanisms are only partly disentangled. Papers that declare one mechanism the winner on field data are usually overclaiming.
The construct is defined relative to a normative benchmark that is itself estimated. Whoever builds the counterfactual makes assumptions about discount rates, completion probabilities and residual value, and the estimated escalation is sensitive to those assumptions. Sensitivity analysis over the benchmark is not optional; it is the main robustness check the design requires.
قد لا يلتقط النموذج المخبري ما يعرفه مديرٌ حقيقي. فالمهمّةُ الكلاسيكية تعطي المشاركين سيناريو نحيلًا، وإشارةً راجعة واحدة، ولا سبيل إلى التحرّي. والمديرُ أمام مشروعٍ متعثّر يملك معلومةً خاصّة عن الأسباب، ورأيًا في كون النكسة عارضة، وعلاقاتٍ مع منفّذيه، وخياراتٍ لتغيير الخطّة لا لمجرّد المواصلة أو التوقّف. وسلوكٌ يبدو تصعيدًا في مجموعةِ معلوماتٍ فقيرة قد يكون تحديثًا معقولًا في مجموعةٍ غنية، ولا يستطيع التصميمُ التجريبي التمييز لأنه نزع المعلومة عمدًا.
وأحجام الأثر الميدانية متنازَعٌ فيها. فالصورةُ التجميعية تسند عدّة محدِّدات لكن بمقاديرَ متواضعة، وتتباين التقديراتُ الميدانية تباينًا واسعًا بحسب كيفية تشغيل التصعيد. وحيث لا يُبنى النقيض الافتراضي تقيس معدّلاتُ التصعيد المبلَّغ عنها المعدّلَ الأساس للمثابرة في المشاريع المتعثّرة، وهو مرتفعٌ لأسبابٍ كثيرة.
وانحيازُ الإتمام وتفسيراتٌ عقلانية أخرى تنتج النمط نفسه. فالمواصلةُ لأن المشروع أوشك على الإتمام قد تكون صوابًا، إذ قد تكون الكلفةُ المتبقّية للإنجاز صغيرةً قياسًا بالمنفعة المتبقّية. والمواصلةُ لحفظ خيار، أو لصون سمعةٍ لدى مقدّمي رأس المال، أو لتجنّب غرامةٍ تعاقدية، أو لتعلّم شيءٍ لا تكشفه إلا المواصلة، كلُّها أسبابٌ ناظرة إلى الأمام تولّد السلوك الملحوظ. والدراسةُ التي لا تسعّرها تنسب إلى الانحياز ما قد يكون تعظيمًا عاديًّا تحت قيودٍ لا يراها الباحث.
والتفسيران الرئيسان يصعب فصلهما خارج المختبر. فالالتزامُ العلني وتأطيرُ الخسارة يقترنان في كل حالةٍ واقعية تقريبًا. وتصميمُ الخلَف يعين، لكنّ الخلفاء يرثون كذلك ميزانياتٍ وكلفًا غارقةً وجماهير، فحتى هناك لا تنفكّ الآليتان إلا جزئيًّا. والأوراقُ التي تعلن آليةً غالبةً على بياناتٍ ميدانية مبالِغةٌ في دعواها عادة.
والبِناء معرَّفٌ بالنسبة إلى مرجعٍ معياري هو نفسه مقدَّر. فمن يبني النقيض الافتراضي يفترض افتراضاتٍ في معدّلات الخصم واحتمالاتِ الإنجاز والقيمةِ المتبقّية، والتصعيدُ المقدَّر حسّاسٌ لتلك الافتراضات. وتحليلُ الحساسية على المرجع ليس اختياريًّا؛ بل هو فحصُ المتانة الرئيس الذي يقتضيه التصميم.