Dynamic capabilities answer the question the resource-based view leaves open. If advantage comes from resources that are hard to imitate, what happens when the environment shifts and those resources stop being valuable? A theory of protection needs a theory of renewal beside it, and that is what this framework provides: the firm's capacity to build, integrate and reconfigure its own resource base.
The distinction that organizes the field is between ordinary and dynamic capabilities. Ordinary capabilities are about doing things right: operating, administering and governing well, and they can be benchmarked and often bought. Dynamic capabilities are about doing the right things: changing what the firm does and how, in response to or in anticipation of change. A firm can be excellent at the first and fail entirely at the second, which is the standard explanation for why competent incumbents lose to entrants.
تجيب القدرات الديناميكية عن السؤال الذي تتركه النظرية القائمة على الموارد مفتوحًا. فإذا كانت الميزة من مواردَ عصيّة التقليد، فماذا يحدث حين تتبدّل البيئة فتكفّ تلك الموارد عن كونها ذات قيمة؟ إن نظرية الحماية تحتاج إلى نظرية تجديدٍ بجوارها، وهذا ما يقدّمه هذا الإطار: طاقة المنشأة على بناء قاعدة مواردها ودمجها وإعادة تشكيلها.
والتفريق الذي ينظّم الحقل بين القدرات العادية والديناميكية. فالعادية في إتقان الفعل: حسن التشغيل والإدارة والحوكمة، ويمكن قياسها معياريًّا وشراؤها في الغالب. والديناميكية في فعل الصواب: تغيير ما تفعله المنشأة وكيف تفعله، استجابةً للتغيّر أو استباقًا له. وقد تبرع منشأةٌ في الأولى وتخفق في الثانية إخفاقًا تامًّا، وهذا هو التفسير المعتاد لخسارة المتمكّنين الأكفاء أمام الداخلين الجدد.
Teece, Pisano and Shuen, 1997. The founding paper defines dynamic capabilities as the firm's ability to integrate, build and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. It also gives the analytical apparatus that is still used: positions, the firm's current asset endowment; paths, the trajectories open to it given where it has been; and processes, the managerial and organizational routines that do the work. Path dependence is central. A firm's history constrains its options, so two firms facing the same opportunity do not have the same set of feasible responses.
Eisenhardt and Martin, 2000. The most important friendly critique. They argue that dynamic capabilities are identifiable, specific processes such as product development, alliance formation and strategic decision making, and that these have commonalities across firms, which is to say best practice exists. Their sharper claim is that in high velocity markets dynamic capabilities become simple, experiential and unstable, so they are not themselves a source of sustained advantage. Advantage comes from the configurations they build, and those are temporary. This is the version to cite when the setting is fast moving, and it points at a different empirical design.
Zollo and Winter, 2002. Where do these capabilities come from? Their answer is deliberate learning: experience accumulation, knowledge articulation and knowledge codification. This matters for research because it converts an abstract capacity into observable activity, such as whether the firm holds structured post-project reviews and writes down what it learned.
Teece, 2007. The disaggregation into sense, seize and transform, which is the version most cited today and the one most usable in a survey instrument.
تيس وبيزانو وشوين، ١٩٩٧. تعرّف الورقة المؤسِّسة القدرات الديناميكية بأنها قدرة المنشأة على دمج الكفاءات الداخلية والخارجية وبنائها وإعادة تشكيلها لمواجهة بيئاتٍ سريعة التغيّر. وتعطي كذلك الجهاز التحليلي الذي لا يزال مستعملًا: المواقع، أي حصيلة أصول المنشأة الراهنة؛ والمسارات، أي المسالك المفتوحة أمامها بحكم ما مضى؛ والعمليات، أي الروتينات الإدارية والتنظيمية التي تؤدّي العمل. والتبعية للمسار مركزية. فتاريخ المنشأة يقيّد خياراتها، فمنشأتان أمام الفرصة نفسها لا تملكان المجموعة نفسها من الاستجابات الممكنة.
آيزنهارت ومارتن، ٢٠٠٠. أهمّ نقدٍ صديق. يريان أن القدرات الديناميكية عملياتٌ محدّدة يمكن تسميتها كتطوير المنتج وتكوين التحالفات واتخاذ القرار الاستراتيجي، وأن لها قواسم مشتركة بين المنشآت، أي أن الممارسة الفضلى موجودة. ودعواهما الأحدّ أن القدرات الديناميكية في الأسواق عالية السرعة تصير بسيطة تجريبية غير مستقرة، فلا تكون هي نفسها مصدرَ ميزةٍ مستدامة. فالميزة من التشكيلات التي تبنيها، وهي مؤقتة. وهذه هي النسخة التي يُستشهد بها حين يكون السياق سريع الحركة، وهي تشير إلى تصميمٍ تجريبي مختلف.
زولو ووينتر، ٢٠٠٢. من أين تأتي هذه القدرات؟ جوابهما التعلّم المقصود: تراكم الخبرة، وتمفصل المعرفة، وتدوينها. وهذا مهمّ للبحث لأنه يحوّل طاقةً مجرّدة إلى نشاطٍ قابل للرصد، كأن يُسأل هل تعقد المنشأة مراجعاتٍ منظّمة بعد المشاريع وتدوّن ما تعلّمته.
تيس، ٢٠٠٧. التفكيك إلى الاستشعار والاقتناص والتحويل، وهي النسخة الأكثر استشهادًا اليوم والأصلح للاستعمال في أداةٍ مسحية.
The 2007 disaggregation gives three clusters, and treating them as one undifferentiated construct is the most common measurement error in this literature.
| Cluster | What it is | Observable activity |
|---|---|---|
| Sensing | Scanning, learning and interpreting to identify opportunity and threat | Market and technology scanning, research and development, customer listening, scenario work |
| Seizing | Committing resources once an opportunity is identified | Business model choice, investment decisions, alliance and boundary decisions |
| Transforming | Realigning the firm and its assets as the commitment takes hold | Restructuring, governance change, knowledge management, retiring legacy assets |
The three are sequential in logic but not in time, and a firm can be strong in one and weak in another. That asymmetry is where most of the interesting variance lives. The classic incumbent failure is not a sensing failure: large firms often see the shift clearly and document it. It is a seizing failure, because committing resources to the new opportunity means cannibalizing the business that currently pays the bills, and existing routines, incentives and internal politics block the commitment. A study that measures dynamic capability as a single average score cannot see this at all.
Two mechanisms explain why the capacity is hard to copy. It is built by deliberate learning, which takes time and specific investment in articulation and codification, so it is a stock rather than a purchase. And it is embedded in routines and governance, so it is socially complex in the resource-based view's sense: a rival can read the description and still not have the thing.
يعطي تفكيك ٢٠٠٧ ثلاث حزم، ومعاملتها مفهومًا واحدًا غير مميَّز أشيعُ خطأ قياسٍ في هذه الأدبيات.
| الحزمة | ما هي | النشاط القابل للرصد |
|---|---|---|
| الاستشعار | المسح والتعلّم والتأويل لتبيّن الفرصة والتهديد | مسح السوق والتقنية، والبحث والتطوير، والإنصات للعميل، وعمل السيناريوهات |
| الاقتناص | التزام الموارد بعد تبيّن الفرصة | اختيار نموذج العمل، وقرارات الاستثمار، وقرارات التحالف والحدود |
| التحويل | إعادة محاذاة المنشأة وأصولها مع رسوخ الالتزام | إعادة الهيكلة، وتغيير الحوكمة، وإدارة المعرفة، وإحالة الأصول الموروثة |
والثلاث متتابعة منطقًا لا زمنًا، وقد تقوى المنشأة في واحدةٍ وتضعف في أخرى. وفي هذا اللاتماثل يقع أكثر التباين المثير. فإخفاق المتمكّن الكلاسيكي ليس إخفاق استشعار: فالمنشآت الكبيرة كثيرًا ما ترى التحوّل بوضوحٍ وتوثّقه. بل هو إخفاق اقتناص، لأن التزام الموارد للفرصة الجديدة يعني التهام العمل الذي يدفع الفواتير اليوم، فتمنع الروتيناتُ والحوافزُ والسياساتُ الداخلية الالتزامَ. والدراسة التي تقيس القدرة الديناميكية درجةً وسطية واحدة لا ترى هذا البتّة.
وآليتان تفسّران عسر النسخ. فهي مبنيّة بـالتعلّم المقصود، وهو يستغرق زمنًا واستثمارًا محدّدًا في التمفصل والتدوين، فهي مخزونٌ لا شراء. وهي مغروسة في الروتينات والحوكمة، فهي معقّدة اجتماعيًّا بمعنى النظرية القائمة على الموارد: فقد يقرأ المنافس الوصف ولا يملك الشيء.
This is the construct most often measured badly, and reviewers in strategy journals are alert to it.
Measuring the construct. Three approaches are in use. Perceptual scales, where managers rate the firm's sensing, seizing and transforming, are the most common and the weakest, because a manager's rating of a capacity is close to a rating of the outcome. Process-based measures, following Eisenhardt and Martin, observe the specific processes instead: how many products launched, how many alliances formed and dissolved, how quickly decisions were made. Behavioral and archival proxies observe the activity itself: research and development intensity, patent renewal and abandonment patterns, acquisition and divestiture frequency, or the presence of structured post-project review. The second and third are what a top journal expects.
Dynamism is not a control, it is the boundary. The theory's own claim is that dynamic capabilities pay in changing environments and are an expensive overhead in stable ones. So a study that includes dynamism as a control variable has misspecified the model: it belongs as a moderator. A well designed paper predicts and finds a positive interaction, and the interaction is the contribution.
Where the contribution usually sits. Digital transformation has made this a heavily used framework and therefore a crowded one. Applying the sense, seize and transform triad to another industry is not a contribution. The productive moves are to measure the three clusters separately and show that they behave differently, which almost no applied paper does; to trace the deliberate learning that produced the capability, following Zollo and Winter, which turns a black box into a process; or to identify a cost side, since the theory says capability building consumes resources and almost no empirical study estimates that cost.
هذا هو المفهوم الأكثر سوءًا في القياس، ومحكّمو دوريات الاستراتيجية متيقّظون له.
قياس المفهوم. ثلاثة مسالك مستعملة. المقاييس الإدراكية، حيث يقدّر المديرون استشعار المنشأة واقتناصها وتحويلها، وهي الأشيع والأضعف، لأن تقدير المدير لطاقةٍ قريبٌ من تقديره للنتيجة. والمقاييس المبنية على العمليات، على طريقة آيزنهارت ومارتن، ترصد العمليات المحدّدة بدلًا من ذلك: كم منتجًا أُطلق، وكم تحالفًا كُوِّن وفُكّ، وبأي سرعةٍ اتُّخذت القرارات. والبدائل السلوكية والأرشيفية ترصد النشاط نفسه: كثافة البحث والتطوير، وأنماط تجديد البراءات والتخلّي عنها، وتواتر الاستحواذ والتصفية، أو وجود مراجعةٍ منظّمة بعد المشاريع. والثاني والثالث هما ما تنتظره دوريةٌ من الصفّ الأول.
والديناميكية ليست ضابطًا بل هي الحدّ. فدعوى النظرية نفسها أن القدرات الديناميكية تؤتي في البيئات المتغيّرة وتكون عبئًا مكلفًا في المستقرة. فالدراسة التي تُدخل الديناميكية متغيّرًا ضابطًا قد أساءت تحديد النموذج: فموضعها معدِّلًا. والورقة حسنة التصميم تتنبّأ بتفاعلٍ موجب وتجده، والتفاعل هو الإسهام.
أين يقع الإسهام عادةً. جعل التحوّل الرقمي هذا الإطار كثير الاستعمال ومن ثمّ مزدحمًا. وتطبيق ثالوث الاستشعار والاقتناص والتحويل على صناعةٍ أخرى ليس إسهامًا. والحركات المثمرة أن تقيس الحزم الثلاث كلًّا على حدة وتُظهر اختلاف سلوكها، وهو ما لا تكاد تفعله ورقةٌ تطبيقية؛ أو أن تتتبّع التعلّم المقصود الذي أنتج القدرة على طريقة زولو ووينتر، فتحوّل صندوقًا مغلقًا إلى عملية؛ أو أن تتبيّن جانب الكلفة، فالنظرية تقول إن بناء القدرة يستهلك موارد ولا تكاد دراسةٌ تجريبية تقدّر تلك الكلفة.
The definition is contested. Two decades of work have not produced one agreed definition, and papers citing "dynamic capabilities" are frequently measuring different things. Sidney Winter's treatment sharpened the boundary usefully: a dynamic capability is a high level routine that changes the operating routines, which excludes both one-off improvised change, which he calls ad hoc problem solving, and ordinary operating excellence. Any study should say which definition it is using and why.
The tautology risk returns, in a worse form. If a dynamic capability is inferred from the fact that a firm adapted successfully, then the theory says successful adaptation is caused by the capacity to adapt successfully. The only escape is to measure the capability independently of the outcome, before the outcome, which is why longitudinal designs are not a refinement here but a requirement.
Costs are ignored. The framework is written as though more capability is always better. Winter's point is that dynamic capabilities carry real and continuing costs, so in a stable environment ad hoc problem solving may be the efficient response. Empirical work almost never tests for the negative return the theory implies in stable settings.
The level of analysis drifts. The construct is applied to the firm, the business unit, the top management team and the individual manager in different papers, and results are compared across levels as though they were the same thing.
التعريف متنازع فيه. لم يُنتج عقدان من العمل تعريفًا واحدًا متّفقًا عليه، والأوراق التي تستشهد بـ«القدرات الديناميكية» تقيس أشياء مختلفة كثيرًا. وقد شحذت معالجة سيدني وينتر الحدَّ شحذًا مفيدًا: القدرة الديناميكية روتينٌ عالي المستوى يغيّر الروتينات التشغيلية، وهذا يُخرج التغييرَ الارتجالي العارض، وهو ما يسمّيه حلّ المشكلات المخصّص، ويُخرج التفوّق التشغيلي العادي. وعلى كل دراسةٍ أن تقول أي تعريفٍ تستعمل ولماذا.
ويعود خطر الدور في صورةٍ أسوأ. فإن استُنتجت القدرة الديناميكية من كون المنشأة تكيّفت بنجاح، فالنظرية تقول إن التكيّف الناجح سببه الطاقة على التكيّف الناجح. والمخرج الوحيد أن تُقاس القدرة مستقلّةً عن النتيجة وقبلها، ولهذا لا تكون التصاميم الطولية هنا تحسينًا بل شرطًا.
والكلفة مُغفَلة. كُتب الإطار كأن زيادة القدرة خيرٌ دائمًا. ونكتة وينتر أن للقدرات الديناميكية كلفةً حقيقية مستمرة، فقد يكون حلّ المشكلات المخصّص في بيئةٍ مستقرة هو الاستجابة الكفؤة. ولا يكاد العمل التجريبي يختبر العائد السالب الذي تفترضه النظرية في السياقات المستقرة.
ويتزحزح مستوى التحليل. يُطبَّق المفهوم على المنشأة ووحدة العمل وفريق الإدارة العليا والمدير الفرد في أوراقٍ مختلفة، ثم تُقارن النتائج عبر المستويات كأنها شيءٌ واحد.