Contingency theory is the answer to a specific historical claim. Classical management theory and scientific management had both sought universal principles: the correct span of control, the right degree of specialization, the one best way. Contingency theory holds that no such universal exists. Effectiveness depends on the fit between an organization's structure and its situation, and a structure that performs well in one context performs badly in another.
Its influence is much larger than its visibility, because it has become an assumption rather than a citation. Every time a study argues that an effect depends on environmental dynamism, task uncertainty, firm size or technology, it is doing contingency theory whether or not it says so. The interaction term in a modern strategy paper is this theory's descendant.
The general form is simple and worth stating precisely, because most misuse comes from skipping it: performance is a function of the fit between an organizational characteristic and a contingency factor. What follows in any given application is the specification of which characteristic, which factor, and what fit means.
نظرية الطوارئ جوابٌ عن دعوى تاريخية بعينها. فقد طلبت النظرية الكلاسيكية في الإدارة والإدارةُ العلمية كلتاهما مبادئ كلّية: نطاق الإشراف الصحيح، ودرجة التخصّص الملائمة، والطريقة المثلى الواحدة. وترى نظرية الطوارئ أن لا وجود لمثل هذا الكلّي. فالفاعلية تتوقّف على المطابقة بين بنية المنظمة وموقفها، والبنية التي تحسن في سياقٍ تسوء في آخر.
وأثرها أكبر بكثير من ظهورها، لأنها صارت افتراضًا لا استشهادًا. فكلما حاججت دراسةٌ بأن أثرًا يتوقّف على ديناميكية البيئة أو عدم يقين المهمة أو حجم المنشأة أو التقنية فهي تصنع نظرية طوارئ سواء قالت ذلك أو لم تقل. وحدُّ التفاعل في ورقة استراتيجيةٍ حديثة سليلُ هذه النظرية.
والصيغة العامة بسيطة وتستحق النصّ الدقيق، لأن أكثر سوء الاستعمال من تخطّيها: الأداء دالةُ المطابقة بين خاصيةٍ تنظيمية وعامل طوارئ. وما يتبع في أي تطبيقٍ هو تحديد أي خاصية، وأي عامل، وما معنى المطابقة.
The theory emerged from a run of British and American field studies in the 1950s and 1960s, each of which found that the structures which worked varied systematically with something.
Burns and Stalker, 1961. Studying electronics firms in Scotland, they distinguished the mechanistic form, meaning specialized tasks, a clear hierarchy, vertical communication and rules, from the organic form, meaning adjustable tasks, lateral communication, network rather than hierarchy, and expertise as the basis of authority. Neither is better in general. Mechanistic suits stable conditions, organic suits changing ones. This is the pair the field still uses.
Woodward, 1965. Technology as the contingency. Studying manufacturing firms, she found that structure varied with production technology, from unit and small batch, through large batch and mass, to continuous process, and that the successful firms in each category shared a structure while the unsuccessful ones deviated from it. This is one of the earliest demonstrations that fit, not structure, predicts performance.
Lawrence and Lorsch, 1967. The most theoretically developed of the founding studies, and the one that gave the theory its name in general use. Their two constructs are differentiation, meaning the extent to which departments develop different orientations to match different parts of the environment, and integration, meaning the effort required to hold them together. Their finding is the theory in miniature: the more uncertain and varied the environment, the more differentiation is needed, and the more differentiation there is, the more integration must be built to compensate. High performing firms achieved both, which is harder than achieving either.
Thompson, 1967. Organizations in Action, which frames the organization as seeking to protect a technical core from environmental uncertainty by buffering and by boundary-spanning units.
Drazin and Van de Ven, 1985. The methodological reckoning. They show that fit had been operationalized in at least three incompatible ways, selection, interaction and systems, and that the choice determines the analysis and the conclusion. Any modern contingency study should state which one it is using.
نشأت النظرية من سلسلة دراساتٍ ميدانية بريطانية وأمريكية في الخمسينيات والستينيات، وجدت كلٌّ منها أن البنى التي تنفع تتباين تباينًا منتظمًا مع شيءٍ ما.
بيرنز وستوكر، ١٩٦١. بدراسة منشآت إلكترونيات في اسكتلندا فرّقا بين الصيغة الآلية، أي المهام المتخصّصة والتراتب الواضح والاتصال الرأسي والقواعد، والصيغة العضوية، أي المهام القابلة للتعديل والاتصال الجانبي والشبكة بدل التراتب والخبرة أساسًا للسلطة. وليست إحداهما خيرًا على العموم. فالآلية تلائم الظروف المستقرة، والعضوية تلائم المتغيّرة. وهذا هو الثنائي الذي لا يزال الحقل يستعمله.
وودوارد، ١٩٦٥. التقنية عاملَ طوارئ. فبدراسة منشآت صناعية وجدت أن البنية تتباين مع تقنية الإنتاج، من الوحدة والدفعة الصغيرة، إلى الدفعة الكبيرة والإنتاج الشامل، إلى العملية المتصلة، وأن المنشآت الناجحة في كل صنفٍ تشترك في بنية بينما تنحرف عنها غير الناجحة. وهذا من أقدم البراهين على أن المطابقة، لا البنية، هي المتنبّئة بالأداء.
لورانس ولورش، ١٩٦٧. أنضج الدراسات المؤسِّسة نظريًّا، وهي التي أعطت النظرية اسمها في الاستعمال العام. ومفهوماهما هما التمايز، أي مدى تطوير الإدارات توجّهاتٍ مختلفة لتطابق أجزاءً مختلفة من البيئة، والتكامل، أي الجهد اللازم لتماسكها. ونتيجتهما هي النظرية مصغّرة: فكلما اشتدّ عدم يقين البيئة وتنوّعها لزم تمايزٌ أكثر، وكلما زاد التمايز وجب بناء تكاملٍ أكثر لتعويضه. والمنشآت عالية الأداء حقّقت الاثنين، وهذا أعسر من تحقيق أحدهما.
تومسون، ١٩٦٧. «المنظمات في الفعل»، ويصوغ المنظمة ساعيةً إلى حماية نواةٍ تقنية من عدم يقين البيئة بالعزل وبوحدات تجسير الحدود.
درازين وفان دي فن، ١٩٨٥. الحساب المنهجي. يبيّنان أن المطابقة شُغِّلت إجرائيًّا بثلاث طرقٍ متنافرة على الأقل، الاصطفاء والتفاعل والنظم، وأن الاختيار يحدّد التحليل والنتيجة. وينبغي لكل دراسة طوارئ حديثة أن تنصّ على أيّها تستعمل.
The classical contingency factors are four, and the structural prescriptions attached to them are consistent across the founding studies.
| Contingency factor | When it is low | When it is high |
|---|---|---|
| Environmental uncertainty | Mechanistic: rules, hierarchy, centralization | Organic: lateral links, decentralization, expertise-based authority |
| Technology and task variability | Standardization and formal procedure | Mutual adjustment and professional discretion |
| Organization size | Informal coordination is sufficient | Formalization and specialization become necessary |
| Strategy | Cost focus fits a functional structure | Diversification requires a divisional structure |
The last row is the one strategy scholars know as the structure follows strategy proposition, and it is worth noting that size and strategy pull in different directions from uncertainty: growth pushes toward formalization at the same time as a turbulent environment pushes toward the organic. Real organizations face several contingencies at once, and they conflict. The founding studies largely examined one factor at a time, and that is a real limitation of the classical work.
Fit is the whole theory, and it has three meanings. This is the point Drazin and Van de Ven made and it is still the most common source of confusion.
The three answer different questions and can disagree on the same data. A study that reports "fit" without saying which one has not specified its hypothesis.
عوامل الطوارئ الكلاسيكية أربعة، والوصفات البنيوية المرتبطة بها متسقة عبر الدراسات المؤسِّسة.
| عامل الطوارئ | حين ينخفض | حين يرتفع |
|---|---|---|
| عدم يقين البيئة | آلية: قواعد وتراتب ومركزية | عضوية: روابط جانبية ولامركزية وسلطة قائمة على الخبرة |
| التقنية وتباين المهمة | تنميط وإجراء رسمي | تكيّف متبادل وسلطة تقديرية مهنية |
| حجم المنظمة | التنسيق غير الرسمي يكفي | الرسمنة والتخصّص يصيران ضرورة |
| الاستراتيجية | التركيز على الكلفة يلائم بنيةً وظيفية | التنويع يستلزم بنيةً قطاعية |
والصفّ الأخير هو الذي يعرفه باحثو الاستراتيجية بقضية «البنية تتبع الاستراتيجية»، ويجدر التنبيه إلى أن الحجم والاستراتيجية يشدّان في اتجاهٍ غير اتجاه عدم اليقين: فالنمو يدفع إلى الرسمنة في الوقت الذي تدفع فيه البيئة المضطربة إلى العضوية. والمنظمات الحقيقية تواجه عدة طوارئ في آن، وهي تتعارض. وقد فحصت الدراسات المؤسِّسة عاملًا واحدًا في المرة غالبًا، وهذا حدٌّ حقيقي للعمل الكلاسيكي.
والمطابقة هي النظرية كلُّها، ولها ثلاثة معانٍ. وهذه نكتة درازين وفان دي فن ولا تزال أشيع مصادر الالتباس.
والثلاث تجيب عن أسئلة مختلفة وقد تتخالف على البيانات نفسها. والدراسة التي تذكر «المطابقة» بلا تحديد أيّها لم تحدّد فرضيتها.
Contingency logic is present in most modern strategy and organization papers without being cited, and that is worth exploiting rather than repeating. Naming the logic explicitly and testing it properly is what separates a contribution from a routine interaction term.
Two designs, and the second is stronger. The interaction design is the familiar one: include the product term, and interpret the theory as supported if it is significant and in the predicted direction. The deviation design is better and less used: predict the fitting structure from the contingency, compute each firm's distance from that prediction, and test whether distance reduces performance. The second directly tests the theory's own claim, that misfit is costly, and it handles the case where deviation in either direction hurts, which the interaction design does not.
Where the contribution usually sits. Configurational fit is under-used relative to how well it matches the theory: organizations make bundles of choices, and coherence across the bundle should matter more than any single pairing. Conflicting contingencies are almost unstudied: what an organization does when size pushes toward formalization while environmental turbulence pushes toward the organic is a real question with no settled answer. And the classical contingency factors were specified for a manufacturing economy; digital work, distributed teams and algorithmic coordination change what uncertainty and task variability mean, which is a legitimate reason to respecify rather than to reapply.
منطق الطوارئ حاضرٌ في أكثر أوراق الاستراتيجية والتنظيم الحديثة بلا استشهاد، وهذا جديرٌ بالاستثمار لا بالتكرار. وتسميةُ المنطق صراحةً واختبارُه اختبارًا صحيحًا هما ما يفصل إسهامًا عن حدّ تفاعلٍ روتيني.
تصميمان، والثاني أقوى. تصميم التفاعل هو المألوف: يُدخَل حدّ الضرب، وتُعدّ النظرية مسنودة إن كان دالًّا وفي الاتجاه المتوقَّع. وتصميم الانحراف أحسن وأقلّ استعمالًا: يُتنبّأ بالبنية المطابقة من عامل الطوارئ، ويُحسب بعدُ كل منشأةٍ عن ذلك التنبّؤ، ويُختبر هل يخفض البعدُ الأداءَ. فالثاني يختبر دعوى النظرية نفسها مباشرةً، أي أن سوء المطابقة مكلف، ويعالج حالة إضرار الانحراف في أي الاتجاهين، وهو ما لا يعالجه تصميم التفاعل.
أين يقع الإسهام عادةً. مطابقة التشكيلات قليلة الاستعمال قياسًا على حسن ملاءمتها للنظرية: فالمنظمات تصنع حزم خياراتٍ، والتماسك عبر الحزمة ينبغي أن يهمّ أكثر من أي اقترانٍ مفرد. والطوارئ المتعارضة لا تكاد تُدرس: فما تفعله المنظمة حين يدفع الحجم إلى الرسمنة بينما يدفع اضطراب البيئة إلى العضوية سؤالٌ حقيقي بلا جوابٍ مستقر. وعوامل الطوارئ الكلاسيكية حُدّدت لاقتصادٍ صناعي؛ والعمل الرقمي والفرق الموزّعة والتنسيق الخوارزمي تغيّر معنى عدم اليقين وتباين المهمة، وهذا سببٌ مشروع لإعادة التحديد لا لإعادة التطبيق.
It can become unfalsifiable. If any result can be explained by saying the context differed, the theory explains everything and predicts nothing. The discipline that prevents this is specifying the contingency and the direction before the analysis, and treating a failed prediction as a failed prediction rather than as evidence of an unmeasured contingency.
Fit was measured inconsistently for decades. Drazin and Van de Ven's finding still stands: studies using different conceptions of fit on the same data reach different conclusions, so the accumulated literature is less cumulative than its size suggests.
It assumes managers can restructure at will. The theory prescribes matching structure to context, which presumes the structure can be changed when the context changes. Population ecology's inertia argument is the direct denial of that premise, and institutional theory adds that the structure adopted may be driven by legitimacy rather than by fit. A serious treatment should say why it thinks adjustment is feasible in its setting.
It is largely silent on people and power. Structures are chosen by actors with interests. A structure that fits the environment may not be adopted because it reduces someone's authority, and the theory has no account of that. This is the standard critique from the political and behavioral traditions.
Contingencies conflict and the theory does not resolve them. Real organizations face several at once, pointing in different directions, and the classical prescriptions offer no rule for the trade off.
قد تصير غير قابلة للتكذيب. فإن أمكن تفسير أي نتيجةٍ بقول إن السياق اختلف، فسّرت النظرية كل شيء ولم تتنبّأ بشيء. والانضباط الذي يمنع هذا هو تحديد عامل الطوارئ والاتجاه قبل التحليل، ومعاملةُ التنبّؤ المخفق تنبّؤًا مخفقًا لا دليلًا على عامل طوارئ غير مقيس.
وقُيست المطابقة قياسًا غير متسق عقودًا. ولا تزال نتيجة درازين وفان دي فن قائمة: فالدراسات التي تستعمل تصوّراتٍ مختلفة للمطابقة على البيانات نفسها تبلغ نتائج مختلفة، فالأدبيات المتراكمة أقلّ تراكميةً مما يوحي حجمها.
وتفترض أن المديرين يستطيعون إعادة الهيكلة متى شاؤوا. فالنظرية توصي بمطابقة البنية للسياق، وهذا يفترض إمكان تغيير البنية حين يتغيّر السياق. وحجة القصور عند البيئة السكانية إنكارٌ مباشر لهذه المقدّمة، وتضيف النظرية المؤسسية أن البنية المتبنّاة قد تكون مسوقةً بالشرعية لا بالمطابقة. وينبغي للمعالجة الجادّة أن تقول لماذا ترى التعديل ممكنًا في سياقها.
وهي صامتة في معظمها عن الناس والسلطة. فالبنى يختارها فاعلون ذوو مصالح. وقد لا تُتبنّى بنيةٌ مطابقة للبيئة لأنها تنقص سلطة أحدهم، ولا بيان للنظرية في ذلك. وهذا النقد المعتاد من التقليدين السياسي والسلوكي.
والطوارئ تتعارض والنظرية لا تحسمها. فالمنظمات الحقيقية تواجه عدةً منها في آن، تشير إلى اتجاهاتٍ مختلفة، ولا تقدّم الوصفات الكلاسيكية قاعدةً للمفاضلة.