McGregor's framework has a specific problem as a research object: it was written as philosophy and prescription rather than as a set of hypotheses, and it arrived without measures. Making it usable at doctoral level means solving that problem deliberately rather than citing the theory and hoping the reader does not ask.
The problem is real and should be stated in a literature review rather than avoided. The original formulation offered no operationalized measure, no validated scale, and no controlled empirical test. It was an argument about what managers believe and what follows from it, made persuasively and with almost no data. By the standards of contemporary organizational science that is a serious limitation, and a study that treats the 1960 book as if it were an empirical foundation has misrepresented its source.
What has changed is that the measurement work was eventually done by others, and that the constructs the theory needs, autonomy support, psychological empowerment, intrinsic motivation, now have instruments behind them. The framework can therefore be used properly: as the theoretical account of why a leadership variable should move an outcome, with the empirical weight carried by validated scales and a specified model. What follows is my own synthesis of the material, written in my own words and grounded in recognized scholarship.
لإطار ماكجريجور مشكلة بعينها بوصفه موضوعًا للبحث: فقد كُتب فلسفةً ووصفًا معياريًا لا جملةَ فرضيات، ووصل بلا مقاييس. وجعلُه صالحًا في مستوى الدكتوراه يعني حلّ هذه المشكلة عن قصد لا الاستشهاد بالنظرية على أمل ألّا يسأل القارئ.
والمشكلة حقيقية وحقّها أن تُذكَر في مراجعة الأدبيات لا أن تُتجنَّب. فالصياغة الأصلية لم تقدّم مقياسًا مشغَّلًا ولا أداةً مُصدَّقة ولا اختبارًا تجريبيًا منضبطًا. كانت حجّةً في ما يعتقده المديرون وما يترتّب عليه، سيقت سوقًا مقنعًا وبلا بيانات تقريبًا. وهذا بمقاييس علم المنظمات المعاصر حدٌّ جادّ، والدراسة التي تعامل كتاب ١٩٦٠ كأنه أساس تجريبي تكون قد أساءت تمثيل مصدرها.
والذي تغيّر أن عمل القياس أُنجز آخر الأمر على يد غيره، وأن المتغيّرات التي تحتاجها النظرية، أي مساندة الاستقلال والتمكين النفسي والدافع الداخلي، صار وراءها أدوات. ومن ثمّ يمكن استعمال الإطار استعمالًا صحيحًا: بوصفه التفسير النظري لماذا ينبغي أن يحرّك متغيّر قيادي مخرَجًا، مع حمل الثقل التجريبي على أدوات مُصدَّقة ونموذج محدَّد. وما يلي تركيبي أنا للمادّة، كتبتُه بأسلوبي معتمدًا على المراجع العلمية المعتمدة.
Four criticisms have to be answered before the framework is deployed, and each of them, answered honestly, converts into a design decision.
The dichotomy oversimplifies. Reducing managerial assumptions to a binary obscures the complexity and context-sensitivity of motivation. Employees are neither uniformly passive nor uniformly self-directed, and individual, situational, and task-level variation is substantial. The design answer is to measure the construct as a continuum rather than a category, which is how the validated scales treat it.
Applicability depends on context. Theory Y may fit high-skill, knowledge-intensive roles better than routine, low-discretion work, and contingency theorists argue that optimal leadership style depends on situational variables that McGregor never specified. The design answer is to include task complexity or discretion as a moderator rather than to assume the effect is general.
The cultural assumptions are local. The framework reflects mid-century American assumptions about individualism, autonomy, and self-actualization, and cross-cultural research indicates that Theory Y prescriptions may not carry into collectivist or high power-distance settings. The design answer is to test power distance or individualism as a moderator, which turns the limitation into the contribution.
Empirical rigor was absent at the start. The original had no scales and no hypothesis testing. The design answer is to cite the later measurement work for the operational claims and McGregor for the theoretical ones, and to be explicit about which is doing what.
أربعة انتقادات لا بدّ من الجواب عنها قبل توظيف الإطار، وكلّ واحد منها إن أُجيب بأمانة تحوّل إلى قرار تصميمي.
الثنائية تفرط في التبسيط. فردّ الافتراضات الإدارية إلى ثنائية يحجب تعقيد الدافعية وحساسيتها للسياق. والعاملون ليسوا سلبيين على وتيرة واحدة ولا ذاتيّي التوجيه على وتيرة واحدة، والتباين الفردي والموقفي وعلى مستوى المهمّة معتبر. والجواب التصميمي أن يُقاس المتغيّر متّصلًا لا فئةً، وهكذا تعامله الأدوات المُصدَّقة.
القابلية للتطبيق تتوقّف على السياق. فقد تلائم نظرية Y الأدوارَ عالية المهارة كثيفة المعرفة أكثر من العمل الروتيني قليل سلطة التقدير، ويحاجّ أصحاب النظرية الموقفية بأن أسلوب القيادة الأمثل يتوقّف على متغيّرات موقفية لم يحدّدها ماكجريجور قطّ. والجواب التصميمي إدخال تعقيد المهمّة أو سلطة التقدير معدِّلًا بدل افتراض عموم الأثر.
الافتراضات الثقافية محلّية. فالإطار يعكس افتراضات أمريكية من منتصف القرن الماضي في الفردية والاستقلال وتحقيق الذات، ويشير البحث عبر الثقافي إلى أن وصفات Y قد لا تنتقل إلى السياقات الجمعية أو عالية مسافة السلطة. والجواب التصميمي اختبار مسافة السلطة أو الفردية معدِّلًا، وهذا يحوّل الحدّ إلى إسهام.
الصرامة التجريبية غابت في البداية. فالأصل بلا مقاييس وبلا اختبار فرضيات. والجواب التصميمي أن يُستشهَد بعمل القياس اللاحق في الدعاوى الإجرائية وبماكجريجور في الدعاوى النظرية، وأن يُصرَّح بأيّهما يفعل ماذا.
Three measurement decisions determine whether the study tests the theory or something adjacent to it: where the construct is located, whose report is used, and which instruments carry each layer.
Locate the construct correctly. The belief lives in the manager. It can be measured as the manager's stated assumptions, or, more usefully in most designs, as the behavior those assumptions produce, since behavior is observable by others and belief is not. Kopelman and colleagues built their Theory X and Y behavior scale on exactly that move, measuring the behaviors that follow from each assumption set rather than asking managers to report their philosophy.
Choose the reporting source deliberately. Asking a manager to rate their own philosophy invites social desirability, since almost nobody reports believing that their staff are lazy. Subordinate reports of supervisory behavior are the stronger route, and they have the further advantage of separating the independent variable's source from the outcome's when the outcome is self-reported, which reduces common method bias by design rather than by argument.
Match the instrument to the layer. For the independent variable, a Theory X and Y behavior scale or an autonomy-supportive leadership scale, treated as a continuum from directive and controlling to participative and autonomy-supportive. For the mediator, psychological empowerment in Spreitzer's formulation, or an intrinsic motivation instrument. For the outcome, task performance, creative or innovation performance, organizational citizenship behavior, or turnover intention, all of which have established measures.
One caution about the continuum. Treating X and Y as opposite ends of one scale is convenient and is what most instruments do, but it embeds an assumption the theory does not require, namely that a manager high in one is necessarily low in the other. The hybrid organizations described in the companion piece suggest otherwise, and a study that measures the two as separate dimensions and finds them less than perfectly negatively correlated has produced a finding worth reporting.
ثلاثة قرارات في القياس تحدّد هل تختبر الدراسة النظرية أم شيئًا مجاورًا لها: أين يقع المتغيّر، وتقرير مَن يُعتمَد، وأيّ الأدوات تحمل كلّ طبقة.
وطّن المتغيّر توطينًا صحيحًا. فالاعتقاد يسكن في المدير. ويمكن قياسه افتراضاتٍ يذكرها المدير، أو، وهو الأنفع في أكثر التصاميم، سلوكًا تنتجه تلك الافتراضات، لأن السلوك يلاحظه غيرُ صاحبه والاعتقاد لا يُلاحَظ. وقد بنى كوبلمان وزملاؤه مقياس سلوك X وY على هذه الخطوة بعينها، فقاسوا السلوكيات المتفرّعة عن كل مجموعة افتراضات بدل مطالبة المديرين بتقرير فلسفتهم.
اختر مصدر التقرير عن قصد. فمطالبة المدير بتقييم فلسفته يستدعي المرغوبية الاجتماعية، إذ لا يكاد أحد يقرّ باعتقاده أن موظّفيه كسالى. وتقارير المرؤوسين عن سلوك المشرف أقوى طريقًا، ولها ميزة إضافية هي فصل مصدر المتغيّر المستقلّ عن مصدر المخرَج حين يكون المخرَج مقرَّرًا ذاتيًا، وهذا يقلّل تحيّز المنهج المشترك بالتصميم لا بالحجاج.
طابق الأداة مع الطبقة. فللمتغيّر المستقلّ: مقياس سلوك X وY أو مقياس القيادة المساندة للاستقلال، معامَلًا متّصلًا من الآمِر الضابط إلى التشاركي المساند للاستقلال. وللوسيط: التمكين النفسي بصياغة سبرايتزر، أو أداة للدافع الداخلي. وللمخرَج: أداء المهمّة، أو الأداء الإبداعي والابتكاري، أو سلوك المواطنة التنظيمية، أو نيّة ترك العمل، ولها جميعًا مقاييس مستقرّة.
وتحذير واحد في شأن المتّصل. فمعاملة X وY طرفَين متقابلَين لمقياس واحد مريحةٌ وهي ما تفعله أكثر الأدوات، لكنها تُضمِر افتراضًا لا تتطلّبه النظرية، وهو أن المرتفع في أحدهما منخفض في الآخر بالضرورة. والمنظمات الهجينة الموصوفة في الموضوع المرافق تشير إلى خلاف ذلك، والدراسة التي تقيس البعدَين منفصلَين فتجدهما أقلّ ارتباطًا سالبًا من التمام تكون قد أنتجت نتيجةً تستحقّ العرض.
Assembled, the pieces make a mediation model with a moderator, which is the shape a dissertation in this area normally takes.
| Role | Variable |
|---|---|
| Independent | Leadership style on the X to Y continuum, reported by subordinates |
| Mediator | Psychological empowerment and intrinsic motivation |
| Outcome | Performance, innovation output, citizenship behavior |
| Moderator | Power distance, task discretion, or developmental stage |
The hypotheses follow directly. Theory Y oriented supervisory behavior is positively associated with intrinsic motivation and negatively with turnover intention. Psychological empowerment mediates the relationship between supervisory style and performance. And cultural power distance moderates the strength of that relationship, with the effect expected to weaken as power distance rises. The first is the theory's core prediction, the second is its mechanism, and the third is the boundary condition that answers the cultural critique.
Estimation follows the usual practice for latent variable models. Either covariance-based or partial least squares structural equation modeling can carry the full path from belief to behavior to motivation to outcome, with the choice depending on sample size, distributional assumptions, and whether the aim is confirmation or prediction. The indirect effect should be reported with a bootstrapped confidence interval, and measurement invariance should be established before any multi-group comparison across cultures, because a cross-cultural difference in a path coefficient means nothing if the instrument does not mean the same thing in both groups.
Doctoral supervision is a research site worth naming, because it is one where the constructs are unusually accessible and the outcomes unusually measurable. Two supervisors in one department, working with comparable candidates and equivalent resources, produce different experiences: the directive one prescribes topic, method, and timeline, requires weekly reporting, gates all external communication, and emphasizes deficiency; the autonomy-supportive one defines direction collaboratively, encourages methodological experimentation, mentors without micromanaging, and advocates for the candidate in the wider community. Thesis quality, time to completion, attrition, conference activity, and post-doctoral publication rate are all measurable, which makes this amenable to a comparative case design or, where the assignment of candidates to supervisors is effectively arbitrary, to a natural experiment.
إذا رُكّبت القطع صار الناتج نموذج وساطة بمعدِّل، وهذه هي الصورة التي تتّخذها عادةً أطروحةٌ في هذا المجال.
| الدور | المتغيّر |
|---|---|
| المستقلّ | أسلوب القيادة على متّصل X إلى Y، بتقرير المرؤوسين |
| الوسيط | التمكين النفسي والدافع الداخلي |
| المخرَج | الأداء، والناتج الابتكاري، وسلوك المواطنة |
| المعدِّل | مسافة السلطة، أو سلطة التقدير في المهمّة، أو مرحلة النموّ |
وتتفرّع الفرضيات مباشرةً. فالسلوك الإشرافي الموجَّه بنظرية Y يرتبط إيجابًا بالدافع الداخلي وسلبًا بنيّة ترك العمل. ويتوسّط التمكين النفسي العلاقةَ بين أسلوب الإشراف والأداء. وتعدّل مسافة السلطة الثقافية قوّةَ تلك العلاقة، ويُتوقَّع ضعف الأثر كلّما ارتفعت مسافة السلطة. فالأولى تنبّؤ النظرية الجوهري، والثانية آليتها، والثالثة الشرط الحدّي المجيب عن النقد الثقافي.
ويتبع التقدير الممارسةَ المعتادة في نماذج المتغيّرات الكامنة. فنمذجة المعادلات البنائية القائمة على التباين المشترك أو القائمة على المربّعات الصغرى الجزئية تستطيع حمل المسار كاملًا من الاعتقاد إلى السلوك إلى الدافع إلى المخرَج، والاختيار بينهما يتوقّف على حجم العيّنة وافتراضات التوزيع وهل الغرض تأكيد أم تنبّؤ. وينبغي عرض الأثر غير المباشر بفترة ثقة بإعادة العيّنة، وإثبات تكافؤ القياس قبل أيّ مقارنة متعدّدة المجموعات عبر الثقافات، لأن فرقًا عبر ثقافيًا في معامل مسار لا يعني شيئًا إن لم تكن الأداة تعني الشيء نفسه في المجموعتَين.
والإشراف على الدكتوراه ميدان بحثي يستحقّ التسمية، لأنه ميدان متغيّراته متاحة على غير المعتاد ومخرجاته قابلة للقياس على غير المعتاد. فمشرفان في قسم واحد، يعملان مع مرشّحَين متقاربَين وبموارد متكافئة، ينتجان تجربتَين مختلفتَين: الآمِر يفرض الموضوع والمنهج والجدول الزمني، ويُلزِم بتقرير أسبوعي، ويضبط كل تواصل خارجي، ويشدّد على النقص؛ والمساند للاستقلال يحدّد الوجهة بالشراكة، ويشجّع التجريب المنهجي، ويرشد بلا إدارة تفصيلية، ويسعى للمرشّح في المجتمع العلمي الأوسع. وجودةُ الأطروحة وزمنُ إنجازها والتسرّب والنشاط في المؤتمرات ومعدّل النشر بعد الدكتوراه كلّها قابلة للقياس، وهذا يجعل الميدان صالحًا لتصميم حالة مقارِنة، أو لتجربة طبيعية حيث يكون توزيع المرشّحين على المشرفين اعتباطيًا في الواقع.