Human Relations Theory is what happens when a well designed experiment refuses to produce the answer it was built to produce. It began as an engineering question about lighting and ended as a claim about the social nature of work, and that reversal is the reason it still matters. Everything management research says about morale, group norms, satisfaction, and engagement runs back through it.
The theory answers a problem the classical school had created rather than solved. By the nineteen twenties, factories organized on scientific management principles were efficient on paper and troubled in practice. Morale was chronically low, labor unrest and strikes were frequent, and absenteeism and turnover carried costs that no method study could recover. The prevailing model of the worker, a rational economic actor who responds to money and to nothing else, left managers with a single lever, and pulling it harder had stopped working.
Elton Mayo was an Australian born psychologist who held a chair at Harvard Business School, and his contribution came from refusing to stay inside one discipline. He read the industrial problem through psychology, which gave him individual motivation, through sociology, which gave him group structure, and through industrial relations, which gave him the labor and management relationship as a working subject rather than a battlefield. The Human Problems of an Industrial Civilization, published in 1933, is where he assembled the argument.
The intellectual roots are worth naming because they explain what Mayo saw in the data. Social psychology supplied the idea that individual behavior is shaped by its social setting. Group dynamics supplied collective norms, cohesion, and informal leadership. Early organizational sociology supplied the organization as a social system rather than a chart. Informal organization theory supplied the unofficial networks that govern what actually happens. And the study of non-financial motivation supplied the possibility that a worker might be moved by something other than a wage. What follows is my own synthesis of the material, written in my own words and grounded in recognized scholarship.
نظرية العلاقات الإنسانية هي ما يحدث حين تأبى تجربةٌ محكمة التصميم أن تعطي الجواب الذي بُنيت لتعطيه. بدأت سؤالًا هندسيًا عن الإضاءة وانتهت دعوى عن الطبيعة الاجتماعية للعمل، وهذا الانقلاب هو سبب بقائها. وكلّ ما يقوله بحث الإدارة عن الروح المعنوية ومعايير الجماعة والرضا والانخراط يعود إليها.
تجيب النظرية عن مشكلة صنعتها المدرسة الكلاسيكية أكثر مما حلّتها. ففي عشرينيات القرن الماضي كانت المصانع المنظّمة على مبادئ الإدارة العلمية كفؤةً على الورق مضطربةً في الواقع. الروح المعنوية متدنّية باستمرار، والاضطراب العمّالي والإضرابات متواترة، والغياب ودوران العمل يحملان كلفةً لا تستردّها دراسة طريقة. أمّا نموذج العامل السائد، أي فاعل اقتصادي عاقل يستجيب للمال ولا شيء سواه، فقد ترك للإدارة رافعةً واحدة، وكان شدّها أقوى قد كفّ عن العمل.
كان إلتون مايو عالم نفس أستراليّ المولد شغل كرسيًا في كلّية هارفارد للأعمال، وجاء إسهامه من رفضه البقاء داخل حقل واحد. قرأ المشكلة الصناعية بعلم النفس فأعطاه الدافع الفردي، وبعلم الاجتماع فأعطاه بنية الجماعة، وبالعلاقات الصناعية فأعطته علاقة العمل بالإدارة موضوعًا للدرس لا ميدانًا للنزاع. وفي كتابه المشكلات الإنسانية لحضارة صناعية الصادر عام ١٩٣٣ ركّب هذه الحجّة.
وتستحقّ الجذور الفكرية التسمية لأنها تفسّر ما رآه مايو في البيانات. فعلم النفس الاجتماعي قدّم فكرة أن سلوك الفرد يتشكّل بسياقه الاجتماعي. وديناميات الجماعة قدّمت المعايير الجمعية والتماسك والقيادة غير الرسمية. وعلم اجتماع المنظمات المبكّر قدّم المنظمة نظامًا اجتماعيًا لا خريطةً. ونظرية التنظيم غير الرسمي قدّمت الشبكات غير المعلنة التي تحكم ما يجري فعلًا. ودراسة الدافع غير المالي قدّمت احتمال أن يُحرَّك العامل بشيء غير الأجر. وما يلي تركيبي أنا للمادّة، كتبتُه بأسلوبي معتمدًا على المراجع العلمية المعتمدة.
The Hawthorne Studies ran at Western Electric's Hawthorne Works in Chicago between 1924 and 1932. They moved through four phases, and each phase abandoned a little more of the engineering question the previous one had asked.
| Phase | What it did | What it found |
|---|---|---|
| Illumination experiments | Varied lighting levels against a control group | Output rose in both groups, and rose again when light was reduced |
| Relay assembly test room | Small group study of rest breaks, hours, and supervision | Output rose across nearly every change, and did not fall when the changes were withdrawn |
| Mass interviewing program | Over twenty thousand interviews with employees | Being listened to mattered in itself, and complaints often carried a social rather than a factual content |
| Bank wiring observation room | Ethnographic observation of a working group | An informal norm set the acceptable rate of output and was enforced by the group against the pay system |
The illumination phase is the one everybody remembers, and it is remembered slightly wrong. The point is not that light does not matter. The point is that the experimental group and the control group both improved, which means the manipulated variable was not the variable doing the work. Something the design had not named was operating on both.
The relay assembly room made that anomaly systematic. Five women were moved into a separate room, given a friendly observer instead of a conventional supervisor, consulted about the changes before they were made, and studied for years. Rest pauses were introduced and output rose. Hours were shortened and output rose. The original conditions were restored and output stayed high. Read as an experiment about rest, the result is incoherent. Read as an experiment about attention, status, and a changed supervisory relationship, it is legible.
The interviewing program then supplied the mechanism, though it began as something else entirely. Interviewers set out to collect opinions about working conditions and discovered that the interview itself changed morale, and that a complaint about a machine was frequently a complaint about a relationship. The bank wiring room supplied the last piece and the least comfortable one. Observed over months, a group of male workers held output steady at a level the group considered fair, restrained the fast workers, covered for the slow ones, and did all of this in direct opposition to an incentive scheme designed to make them do the opposite. Informal organization was not a supplement to the formal one. It was overriding it.
أُجريت دراسات هاوثورن في مصانع هاوثورن التابعة لشركة ويسترن إلكتريك بشيكاغو بين عامي ١٩٢٤ و١٩٣٢. ومرّت بأربعة أطوار، تخلّى كلّ طور منها عن شيء أكبر من السؤال الهندسي الذي سأله سابقه.
| الطور | ما فعله | ما وجده |
|---|---|---|
| تجارب الإضاءة | تغيير مستويات الإضاءة في مقابل مجموعة ضابطة | ارتفع الناتج في المجموعتَين، وارتفع ثانيةً حين خُفّض الضوء |
| غرفة تجميع المرحّلات | دراسة جماعة صغيرة في فترات الراحة والساعات والإشراف | ارتفع الناتج مع كلّ تغيير تقريبًا، ولم يهبط حين سُحبت التغييرات |
| برنامج المقابلات الموسّع | أكثر من عشرين ألف مقابلة مع العاملين | الإصغاء إلى العامل مهمّ في ذاته، وكثيرًا ما حملت الشكوى مضمونًا اجتماعيًا لا واقعيًا |
| غرفة ملاحظة توصيل اللوحات | ملاحظة إثنوغرافية لجماعة عمل | معيار غير رسمي حدّد الناتج المقبول وأنفذته الجماعة في وجه نظام الأجر |
طور الإضاءة هو ما يذكره الجميع، ويُذكَر بشيء من الخطأ. فالمقصود ليس أن الضوء لا يهمّ، بل أن المجموعة التجريبية والمجموعة الضابطة تحسّنتا كلتاهما، ومعنى ذلك أن المتغيّر المتحكَّم فيه لم يكن هو المتغيّر العامل. كان شيء لم يسمّه التصميم يعمل فيهما معًا.
ثم جعلت غرفة تجميع المرحّلات هذا الشذوذ منهجيًا. نُقلت خمس عاملات إلى غرفة منفصلة، وأُعطين ملاحِظًا وديًا بدل مشرف تقليدي، واستُشرن في التغييرات قبل إجرائها، ودُرسن سنوات. أُدخلت فترات الراحة فارتفع الناتج. قُصّرت الساعات فارتفع الناتج. أُعيدت الظروف الأولى فبقي الناتج مرتفعًا. وإن قُرئت النتيجة تجربةً عن الراحة كانت متناقضة، وإن قُرئت تجربةً عن الانتباه والمكانة وعلاقة إشراف متغيّرة صارت مفهومة.
ثم قدّم برنامج المقابلات الآلية، وإن كان قد بدأ لغرض آخر تمامًا. انطلق المقابِلون ليجمعوا آراءً في ظروف العمل فاكتشفوا أن المقابلة نفسها تغيّر الروح المعنوية، وأن الشكوى من آلة كثيرًا ما كانت شكوى من علاقة. وقدّمت غرفة توصيل اللوحات القطعة الأخيرة وأقلّها راحة. فقد لوحظت جماعة من العمّال أشهرًا، فأبقت الناتج ثابتًا عند مستوى تراه الجماعة عادلًا، وكبحت السريعين، وغطّت على البطيئين، وفعلت هذا كلّه في مواجهة مباشرة لنظام حوافز صُمّم ليجعلها تفعل العكس. لم يكن التنظيم غير الرسمي مكمّلًا للرسمي، بل كان يعلو عليه.
Out of the four phases came a framework with five assumptions. They are worth reading as a set, because each one names something the classical school had ruled out of the analysis.
Work is social. The worker is a social being whose behavior cannot be understood apart from the relationships and group memberships that surround the task. This is the load bearing assumption; the other four follow from it.
Informal groups exert real force. Groups establish norms and expectations that shape individual behavior and performance, and those norms are not weaker than the formal rules. The bank wiring room showed them defeating a pay system that had been designed by people who did not know they existed.
Emotional factors have measurable consequences. Feelings, attitudes, and psychological states affect productivity and organizational outcomes. Admitting this into the analysis is what later became the study of soft variables, and it is the reason satisfaction and commitment are treated as legitimate constructs today.
Communication and participation raise performance. Open channels and involvement in decisions improve outcomes, a claim the relay assembly room supports directly, since the women there were consulted before each change.
Satisfaction and effectiveness are linked. Employee well-being contributes positively to organizational performance. This is the most contested of the five, and the contest is productive: the satisfaction and performance relationship has generated decades of empirical work precisely because the correlation is real but modest.
Stated as a proposition the framework is compact. Productivity is a function of social relations, group norms, leadership style, and psychological well-being, and informal organization can override formal structure. That sentence is testable, which is why the theory generated research rather than agreement.
خرج من الأطوار الأربعة إطارٌ بخمسة افتراضات. ويحسن قراءتها جملةً واحدة، لأن كلًّا منها يسمّي شيئًا كانت المدرسة الكلاسيكية قد أخرجته من التحليل.
العمل اجتماعي. العامل كائن اجتماعي لا يُفهم سلوكه بمعزل عن العلاقات والانتماءات المحيطة بالمهمّة. وهذا هو الافتراض الحامل، والأربعة الباقية تتفرّع عنه.
للجماعات غير الرسمية قوّة فعلية. تضع الجماعات معايير وتوقّعات تشكّل سلوك الفرد وأداءه، وليست هذه المعايير أضعف من القواعد الرسمية. وقد أرت غرفة توصيل اللوحات كيف تهزم نظامَ أجرٍ صمّمه من لا يعلم بوجودها.
للعوامل الوجدانية أثر قابل للقياس. تؤثّر المشاعر والاتجاهات والحالات النفسية في الإنتاجية ومخرجات المنظمة. وإدخال هذا في التحليل هو ما صار لاحقًا دراسة المتغيّرات اللّينة، وهو سبب معاملة الرضا والالتزام اليوم متغيّرات مشروعة.
الاتصال والمشاركة يرفعان الأداء. القنوات المفتوحة والإشراك في القرار يحسّنان المخرجات، وهي دعوى تسندها غرفة تجميع المرحّلات مباشرةً، إذ استُشيرت العاملات فيها قبل كل تغيير.
الرضا والفاعلية مرتبطان. يسهم رفاه العامل إيجابًا في أداء المنظمة. وهذا أكثر الخمسة نزاعًا، والنزاع مثمر: فعلاقة الرضا بالأداء أنتجت عقودًا من العمل التجريبي لأن الارتباط حقيقي لكنه متواضع.
وإذا صيغ الإطار قضيةً كان موجزًا. الإنتاجية دالّة العلاقات الاجتماعية ومعايير الجماعة وأسلوب القيادة والرفاه النفسي، وقد يعلو التنظيم غير الرسمي على البنية الرسمية. وهذه جملة قابلة للاختبار، ولهذا أنتجت النظرية بحثًا لا موافقة.
The lasting result of Hawthorne is not a finding. It is a change in the model of the person that management research assumes, and every later behavioral theory is written inside that change.
| Dimension | Classical school | Human Relations |
|---|---|---|
| Focus | Task optimization | People and their development |
| Motivation | Primarily economic | Social and emotional |
| Structure | The formal chart | Informal networks |
| Managing | Control and authority | Participation and communication |
Three fields came out of that shift with a subject matter they had not had before. Organizational behavior became a distinct discipline studying individuals and groups at work. Human resource management acquired a theoretical basis for engagement, development, and well-being, rather than an administrative one. And the leadership and motivation theories that follow, from Maslow and McGregor through transformational leadership, all begin by assuming the person Hawthorne described.
The criticisms are serious and a doctoral reader should hold them alongside the contribution rather than after it. The theory romanticizes the workplace, presenting harmony as the natural state and treating conflict between labor and management as a failure of communication rather than a difference of interest. It neglects power, saying little about structural inequality or the political character of organizational life. Its predictive rigor is limited, and its relationships are more often correlational than causal. And the studies themselves have been challenged on confounding variables, small samples, and inadequate controls, a challenge examined in detail in the companion piece.
What survives those criticisms is a lens rather than a foundation. Human Relations Theory explains why social and psychological mechanisms belong in a model, and it justifies the constructs a contemporary study would want to measure: leadership support, communication quality, participation, cohesion. What it does not supply is the precision to carry a dissertation on its own. Paired with social exchange theory, self-determination theory, the job demands and resources model, or organizational support theory, it becomes the part of the argument that says why the mechanism should exist at all, while the partner theory supplies the measurement.
أثر هاوثورن الباقي ليس نتيجةً، بل تغيّرًا في نموذج الإنسان الذي يفترضه بحث الإدارة، وكلّ نظرية سلوكية لاحقة مكتوبة داخل هذا التغيّر.
| الوجه | المدرسة الكلاسيكية | العلاقات الإنسانية |
|---|---|---|
| التركيز | تحسين المهمّة | الناس وتنميتهم |
| الدافع | اقتصادي أساسًا | اجتماعي ووجداني |
| البنية | الخريطة الرسمية | الشبكات غير الرسمية |
| الإدارة | الضبط والسلطة | المشاركة والاتصال |
وخرجت من هذه النقلة ثلاثة حقول بموضوع لم يكن لها من قبل. صار السلوك التنظيمي حقلًا مستقلًا يدرس الأفراد والجماعات في العمل. واكتسبت إدارة الموارد البشرية أساسًا نظريًا للانخراط والتنمية والرفاه بدل أساس إداري. أمّا نظريات القيادة والدافعية التالية، من ماسلو وماكجريجور إلى القيادة التحويلية، فتبدأ كلّها بافتراض الإنسان الذي وصفه هاوثورن.
والانتقادات جادّة، وحقّ القارئ في الدكتوراه أن يحملها إلى جانب الإسهام لا بعده. فالنظرية ترسم مكان العمل رومانسيًا، وتجعل الوئام حالته الطبيعية، وتعامل النزاع بين العمل والإدارة إخفاقًا في الاتصال لا اختلافًا في المصلحة. وتهمل السلطة، فلا تكاد تقول شيئًا عن اللامساواة البنيوية ولا عن الطابع السياسي لحياة المنظمة. وقدرتها التنبّئية محدودة، وعلاقاتها ارتباطية أكثر منها سببية. كما نُوزعت الدراسات نفسها في المتغيّرات المُربِكة وصغر العيّنات وضعف الضوابط، وهو نزاع يُفحَص بتفصيل في الموضوع المرافق.
والباقي بعد هذه الانتقادات عدسةٌ لا أساس. فنظرية العلاقات الإنسانية تفسّر لماذا تنتمي الآليات الاجتماعية والنفسية إلى النموذج، وتسوّغ المتغيّرات التي تودّ دراسةٌ معاصرة قياسها: مساندة القيادة وجودة الاتصال والمشاركة والتماسك. أمّا ما لا تقدّمه فهو الدقّة الكافية لحمل أطروحة وحدها. وإذا قُرنت بنظرية التبادل الاجتماعي أو نظرية تقرير المصير أو نموذج متطلّبات العمل وموارده أو نظرية المساندة التنظيمية، صارت الجزء الذي يقول لماذا ينبغي أن توجد الآلية أصلًا، وتولّت شريكتُها القياس.